疫情像一面鏡子，照出很多企業內部問題，讓一些沾沾自喜的頭部品牌商停止了笑容，一些藉助企業平臺發力的頭部管理者抓耳撓腮，一些體量龐大的經銷商泥足深陷。

換一個角度，中華五千年文化講究陰陽協調，此次疫情也可以看作是“陰”與“陽”的互化、“危”與“機”的互化。

部分優秀的企業，在疫情面前雖然無法全部挽回損失，但是整個體系在有條不紊的運作，部分企業手忙腳亂，像一個缺失滅火工具的消防員，心有餘而力不足，很多企業在疫情下“病了”，而且“病的不輕”，得治。

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建立品牌商到經銷商的一體化內訓機制，提高廠商危機期的組織能力

正如劉春雄老師所講：“中國的品牌商，在疫情期整體表現較差。一是反應速度不夠快；二是沒有把整個渠道組織起來。”

品牌商應該意識到中國的經銷商大部分缺乏獨立的營銷能力，只能跟著品牌商走，我們聽說過一個品牌成就多少個經銷商，卻很少聽過多少個經銷商成就一個品牌，其次，經銷商可以依靠品牌商，但是不可以依賴品牌商，這是一個“斷奶”的過程。

以上需要品牌商牽頭實施企業內訓和經銷商培訓有機結合。

疫情爆發期間，正趕上品牌商春節假期，大部分經銷商缺乏指引，要麼亂做一團，要麼坐以待斃。

回想一下，初五左右（慌恐搶購期，果蔬、米麵油、水、方便麵等大肆屯購）大部分區域是沒有封路封倉的，也是第一輪補貨的窗口期，但是大部分經銷商沒有品牌商的指引，錯失機會。這也是後來爆倉的罪魁禍首之一。

其實在日常的經營過程中，品牌商習慣於命令式的幫扶經銷商操作市場，很多時候是品牌商的希望值和經銷商的能力值不匹配，不能同頻共振，導致目標與前期設想差異較大，所以品牌商建立內部經銷商培訓機構迫在眉睫。

大家都知道蒙牛的成長速度，但是很少有人研究蒙牛經銷商綜合能力提升的速度，蒙牛有一套經銷商內部培訓計劃叫做：“蒙碼項目”，各個品牌商可以研究一下。

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品牌商高層管理人員的價值觀和領導力的缺失

管理的核心是在正確的價值觀之下，管理異常，不是管理正常。

前幾天通過經銷商得知：一個100萬人口的地級市，確診的患者只有6例，正月十二那天庫存爆滿，渠道退貨電話不斷，想讓區域經理來看看（業務員和主管已經到達市場，乘高鐵），談談解決方案。

結果得到的回覆是：三番五次推脫，我是打工的，不可能為了這點工資去玩命。這樣的回覆讓經銷商很無奈（庫存不處理生意就進行不下去，幾十口人靠這個吃法）

看似合情合理，實則缺失的是企業對中高層管理人員正確價值觀的培養，建議向我們黨學習，湖北的疫情最重，只是呼籲，結果就：醫務人員無條件千軍萬馬奔向湖北。

中高層管理人員沒有正確的價值觀，企業遇到危機就會一盤散沙，各奔東西。

其次很多中高層管理人員是駕馭在平臺之上的“老油條”，慣性的工作，按照職場的套路，大會不發言，小會不允許不同意見發言，危機來臨沒有絲毫的組織領導力，甚至成為基層人員和經銷商工作推進的障礙。

看似工作中遵守原則，從不犯錯，實則毫無戰鬥力，是企業內部組織管理上的缺陷，導致這部分管理者只在意自己的權威性、只在意自己的管理合不合命令要求和流程規定、他們的信念是：不求有功，但求無過，不爭第一，不當最後的中庸之道。

疫情期間條件反射的是如何給自己以及經銷商降低任務指標？平級之間相互觀望，從不或者很少探求機會點。

在《亮劍》中有這樣一個片段：在日軍的包圍之下，李雲龍帶領一個營的兵力，在無情報、無支援的情況下打掉了日軍一個高級觀摩團，在“危”中尋找“機會”，斬獲頗豐。

企業真正需要的不是教條的管理者，是創造一片沃土，培養一些具備自我意識的領導者，在面對突發事件、面對不確定性能夠很好的組織團隊、帶領團隊、激勵團隊在困難中尋求機會，獲得更大的成功。

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廠商缺乏數據化互動能力

我前一段時間我寫了一篇關於春節年貨禮盒處理方案的文章中提到了處理年貨的前提是：盤點渠道庫存和根據歷史銷售數據對目前終端店銷售能力的預判，收到了很多讀者的反饋，總結一下有如下情況：

1. 品牌商的銷售數據庫一般只到經銷商或者分銷商層面；

2. 經銷商的終端店數據庫沒有或者沒有價值；

3. 品牌商很少和經銷商數據化的分析市場容量、市場庫存、數據的出的機會點；

4. 品牌商直營區域和非直營區域面對疫情結果截然相反；

5. 消費者信息數據庫幾乎沒有。

正月裡，全國一盤棋，大面積的封倉、封區、封路的開始時刻，傳統的線下渠道陷入癱瘓，通路被切斷，導致供求雙方無法鏈條化，此時，所有的廠商目光轉向線上銷售，轉向社區團購。

一夜之間，社區團長成了所有品牌商的重點攻擊目標，擁有線上渠道的類似於供應鏈管理公司生意火爆到無貨可送。

無線上渠道但是有數據化運營能力的品牌商可以很短時間內對接供應鏈平臺，無線上渠道也不具備數據化運營能力的品牌商只能要求員工發發朋友圈，尋扎社區合夥人，屬於臨時抱佛腳，有棗沒棗敲一杆子，其結果可想而知。

通過疫情，相信品牌商意識到了數據化運營的重要性，建立的自己的數據庫、幫扶下屬經銷商建立數據庫以及建立廠商之間數據化溝通和運營橋樑是迫在眉睫的事情。

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廠商要快速接受並且擁抱新型營銷模式

我做過十五年的快消品，瞭解快消品工作的繁瑣，如果品牌商不做新型營銷模式的系統學習，下屬人員一般不會對其進行深究。最近朋友圈裡被社區團長的招募啟事不斷刷屏，各大一線企業也參戰其中。雖然我對社區團購研究不深，但是以我的瞭解，品牌商這種有病亂投醫的心態很難成功。

1. 一些新型營銷模式簡介：

2. 社區團購的產品屬性：

1）日常生活剛需產品；

2）高頻次使用產品；

3）貨值低的產品；

4）計劃性購買的產品；

5）個人可決策產品。

3. 品牌商運作社區團購具備的條件：

1）社區團購本身只是零售渠道的一份子；

2）產品必須涉及到多個品牌類吸引團員，並且在低價引流的同時不影響市場價格體系；

3）如果要做，做好好下大投資的準備；

4）要有獨立的運作團隊；

5）產品屬性符合家庭場景；

6）主流產品不建議上社區團購，戰術性專屬產品低價引流；

7）注意應收貨款以及爆款產品的檔期頻繁度。

以上三點可以說是社區團購的入門知識，但是有多少品牌商的團隊在不瞭解基本知識的情況下就已經上手了，結果可想而知。

舉一個例子：啤酒的競爭可以說是硬實力的競爭，重要銷售渠道比的就是費用買斷，幾年前青島啤酒微轉型，內部成立B2B運營部門，在線上取得了優秀的成績。

疫情的爆發讓更多的品牌商將注意力轉移到新型營銷模式上面，所以品牌商要重置架構，建立新型營銷模式學習組織，結合自己企業發展的現狀匹配符合自己發展的新模式。

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品牌商人力資源部門綜合能力需繼續完善

我想提出的一點是：企業的人力資源部門面對突發事件還缺乏敏銳性和前瞻性，平平淡淡、流水化的工作已經禁錮了HR們的工作思維，提出幾個問題：

1. HR面對突如其來的疫情和企業開工復工的矛盾如何解決？

2. 疫情中特殊情況下的待遇HR如何結合企業現狀有依據、有標準、合法、合理、合情的支付？同時如何進一步的完善企業的工資制度？

3. HR如何配合部門負責人教育和引導企業的員工樹立疫戰必勝、企業必勝的信心？

4. 疫情對於很多企業來說是一場災難，災難面前盡顯員工本色，HR今後的人才引進除了學歷、資歷之外，增加完善哪些新的標準？

相信以上問題很多HR們在過去的工作經驗中很少遇到，但現在這些問題涉及到員工的利益和企業的利益，實實在在的影響著企業和員工的日常工作效率，所以希望本次疫情會讓企業人力資源部門變的更加強大。

最後：

按照目前的進度，疫情的全面控制和結束指日可待，《孫子兵法》裡說：“故兵無常勢，水無常形，能因敵而取勝者，謂之神”。意思是：變化才是常態，那些能夠根據外界變化而適時調整的人，可以稱之為神人。

在大自然的漫長的進化過程中，能夠存活下來的生命，既不是那些最強壯的，也不是智力最高的，而是那些最能適應環境變化的。

對於企業而言，疫情必定是一個加速淘汰和加速升級的過程，免疫力強的企業，會被加速升級，反之就會被加速淘汰， 疫情過後除了留下傷疤之外，希望更多是企業免疫力和適應能力的全面提升。

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