受到疫情的影响，截止到前些日，大部分饮品企业刚刚复工，但是部分封仓封路情况依然存在，往年这个时候各大饮品企业已经结束了风风火火的订货会，开始准备终端布局。在这里，顺便帮大家回忆一下过程。

1. 春节前：品牌商出台水头政策，包括产品折扣、打款奖励、仓库补贴、渠道搭赠、达标激励等有利于经销商发货的促销政策。

2. 春节后：经销商组织区域内分销商、批发商、重点终端店开展订货会，吸引资金、抢占库存。订货会一般有三种形式:

1）宴请式订货会；

2）茶话会式订货会；

3）拜访式订货会；

3. 正月后：经销商、分销商、批发商合力抢占终端店的资金和仓库，割箱、堆头等吸引消费者购买的生动化布建随之产生。

按照目前疫情的进度推演，市场恢复正常运作最快大概得到3月底，也就是经销商仓库基本爆满，后面的分销动作基本停滞。

从供应链的角度来看产品流向是：品牌商→经销商→分销商/批发商→终端店→消费者，非计划性预包装产品主要销量在线下，线上只能算作锦上添花，消费旺季不会因为疫情而延后，所以留给厂商的准备时间不多了。

供应链节点过程不可以被压缩，但是时间可以，接下来我们整理一下思路，给饮品厂商一些启发和思考。

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目前所有厂商无法逾越的几道鸿沟

1. 疫情对不同区域的影响情况不同，工厂、经销商完全恢复正常运作的时间不同。

2. 相同区域疫情的感染情况不同，导致局部交通阻断、小区封闭，以终端店为核心的上下游供应链体系残缺。

3. 疫情下，各省、区、县政府的管理手段不同，特殊时期的特殊政策要求不同，市场运作手段会发生变化。

4. 受疫情期间的影响，以经销商为单位的经济体的经营能力会发生很大的变化，部分经销商可能无法继续正常运作。

5. 中国市场地域广泛，区域文化不同，在疫情的影响下，厂商团队到岗后的工作状态也会有大的变化。

综上所述：2020年的水头布局注定非比寻常，最明显的就是，无法做到全国步调一致，同步开展水头布局，以省或地区为单位的定制水头布局方案必然是现阶段战略调整的重要内容。

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快速搭建厂商一体化便捷运营模式：客户员工化，员工客户化

在研究供应链：品牌商-经销商-分销商/批发商-终端店-消费者，各个环节缺一不可，为了加快布局先要做到厂商一体化运营，客户员工化，员工客户化。

即：将经销商看做是品牌商的一个员工，做到由品牌商统一管理和指挥，降低内耗，从效益上抢时间，同时将品牌商员工看做是经销商，让其深入到经销商内部，参与经销商团队日常运作，做到政策传达、落地扁平化，从沟通效率上抢时间。

最终达到厂商一体化的思维方式，理念一致，商家支持厂家决策，厂家充分尊重和给予商家权利，双方按照市场真实情况，发挥各自核心价值，降本增效，达到双方利益的最大化。

理念很好，时间紧迫，如何实现快速搭建厂商一体化便捷运营模式呢？培养关系显然是来不及了，最好的办法就是筛选，建议从以下几个方面操作：

1. 目标经销商的选择

经销商的经营模式分为三种：

1）专营：经销商只经营一个品牌商的产品；

2）专销：经销商经营多个品牌，但是有专一销售团队经营专一品牌商的产品；

3）混销：经销商一个销售团队同时销售多个品牌产品。

专营其实是厂商博弈、合作、交心的一个结果，它必须是结果，而不是出发点。没有哪一个厂家一开始就要求经销商专营的，反之，也没有哪一个经销商一开始就专营一个厂家的产品。显然特殊时期专营经销商最适合，专销经销商次之。

2. 目标市场的选择

上面是江西省人民政府于2月17日下发的疫情管理规定：要求车辆人员只要进行必要的体温监测和消杀后，一律予以放行，不得限制人员和车辆的通行。

有了这个政策后，江西省市场可以很快恢复正常运作，即可纳入水头目标市场的布局之列。

相信随着疫情的控制，各个省份也会逐渐出台对应的措施，所以品牌商要时刻在关注时事政策，确保目标市场筛选的及时性。

3. 厂商联合促销

在选定目标经销商和市场之后，联合促销就是下一步工作的重点，疫情期间产品供应和需求没有发生变化，只是供需桥梁不通，恢复正常之后终端店库存很小，长时间的闭店带来的现金流压力很大，所以接下来的经营对利润的需求更加强烈。

换句话说对产品促销政策十分关心，此时品牌商力量有限（对标竞品品牌商），经销商力量有限（对标竞品经销商），但是厂商各拿一部分利润做联合促销，力量无限，在产品同质化的今天，同线产品，可能一元的力度换来的就是销量的天壤之别，疫情后，

4. 厂商员工一体化，联合考核

由品牌商牵头，经销商负责人制定人员考核政策并落实执行，品牌商稽查检核，将双方员工合二为一，在同一个战壕里，干同一件事情，享受同样的奖罚措施（员工客户化）。

这样做的目的是确保政策在员工层面厂商一条心，顺利下放。

5. 开展厂商阶段性水头会议

市场随时在变化，尤其是特殊时期，竞品可能断臂求生，清仓甩货，所以厂商一体化的核心就是有效沟通，随时发现市场问题及时会议沟通，也可以制定经销商周会模式（不一定现场会议，网络会议最佳），各抒己见，总结方法。

此时建议品牌商设立有利于会议探讨的奖励，例如某经销商分享自己的成功经验得到大家的认可和复制，那么就可以奖励经销商一部分市场费用，来激励经销商思考和分享（客户员工化）。

总结：饮品行业可以说是是刚需，要想扭转被动的生意局面，在不能改变市场环境的情况下，只有认真分析经销商的痛点，对症下药，给予经销商安全感，做到你中有我，我中有你，才能有效迎合经销商，降低内耗，快速做到厂商一体化，让产品矗立于市场鳌头。

需要强调的是旺季马上到来，此时厂商一体化运营是选出来的，品牌商必须先将自己的核心客户抓起来、核心市场抓起来才能确保基本盘不变，至于其他市场按部就班，伺机而动。

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快速实现B、C端工作一体化运营

特别强调：我所说的B、C一体化，不是将产品直接触达C端，是通路上B端的工作和C端的工作同时进行。

在研究供应链：品牌商-经销商-分销商/批发商-终端店-消费者，品牌商、经销商合二为一，终端店、消费者也要合二为一。

一般情况下，销售团队集中火力干一件事情可以做到极致，所以品牌商和经销商先会要求团队做好终端店：笼资金、压店头、上货架、进冰柜、生动化，这些基础市场工作，然后在做消费者教育和促销，在B端是“卖”，在C端是“买”。

现如今提高时效最有利的办法就是B、C端工作一体化运营，类似于老祖宗留下来的“做买卖”。

1. 在B端完成消费者教育工作

记得在农夫山泉工作的时候，公司强制要求每人每天必须做完8家线路水测试，就是在拜访8步骤加1步，终端店内同时完成在店消费者以及店里老板的水差异化教育，与此同时，背包里有若干圆珠笔、纸抽、剥蒜器等促销品随时绑定到竞争激烈的终端店内。

销售的核心在于积累忠诚消费者，激发非忠诚消费者的购买欲望，水滴石穿的功夫是最有效的。

2. 在C端完成产品动销工作

几年前王老吉推广的时候，这一点就做的很好，在重点的餐饮店和便利店做好陈列之后，做驻店促销员，一对一的消费者产品介绍，一对一的销售拉动，只不过现在需要改进一下，时间紧迫，业务员要同时肩负推销员和促销员的双重功能（土豪公司可以大量招聘临促），时间节点也需要引导。

例如中午休息时间调整一下，12-13点做餐饮促销员，17-18点做社区便利店促销员。根据实际情况有针对性的做消费者活动，来拉动目标终端店的动销。

总结：快速实现B、C端工作一体化运营的核心是在B端完成C端的消费者教育工作，在C端兼顾B端的动销事项，对基层业务人员的工作要求有所提高，工作负荷相对加重。

所以建议厂商联合要提前做好类似于产品知识、沟通技巧、促销技巧等相关工作的培训事宜，同时以目标为导向设置一定的达成奖励来提高人员的工作积极性。

写在最后：

本文主要针对疫情后与以往不同之处的水头布局策略进行分析，目的是在有限时间内，高效完成产品流各个节点的工作，在旺季到来时刻，厂商可以轻松应对，像水头政策如何制订？订货会如何召开？如何快速分销？等等类似于往年相同的事宜没有提及。

还是那一句话：水头布局的过程不可以被压缩，但是完成的时间可以，哪个品牌可以独树一帜，在有限的时间内保质保量的完成过程项，那么它就是2020年饮品的赢家。

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