受到疫情的影響，截止到前些日，大部分飲品企業剛剛復工，但是部分封倉封路情況依然存在，往年這個時候各大飲品企業已經結束了風風火火的訂貨會，開始準備終端佈局。在這裡，順便幫大家回憶一下過程。

1. 春節前：品牌商出臺水頭政策，包括產品折扣、打款獎勵、倉庫補貼、渠道搭贈、達標激勵等有利於經銷商發貨的促銷政策。

2. 春節後：經銷商組織區域內分銷商、批發商、重點終端店開展訂貨會，吸引資金、搶佔庫存。訂貨會一般有三種形式:

1）宴請式訂貨會；

2）茶話會式訂貨會；

3）拜訪式訂貨會；

3. 正月後：經銷商、分銷商、批發商合力搶佔終端店的資金和倉庫，割箱、堆頭等吸引消費者購買的生動化布建隨之產生。

按照目前疫情的進度推演，市場恢復正常運作最快大概得到3月底，也就是經銷商倉庫基本爆滿，後面的分銷動作基本停滯。

從供應鏈的角度來看產品流向是：品牌商→經銷商→分銷商/批發商→終端店→消費者，非計劃性預包裝產品主要銷量在線下，線上只能算作錦上添花，消費旺季不會因為疫情而延後，所以留給廠商的準備時間不多了。

供應鏈節點過程不可以被壓縮，但是時間可以，接下來我們整理一下思路，給飲品廠商一些啟發和思考。

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目前所有廠商無法逾越的幾道鴻溝

1. 疫情對不同區域的影響情況不同，工廠、經銷商完全恢復正常運作的時間不同。

2. 相同區域疫情的感染情況不同，導致局部交通阻斷、小區封閉，以終端店為核心的上下游供應鏈體系殘缺。

3. 疫情下，各省、區、縣政府的管理手段不同，特殊時期的特殊政策要求不同，市場運作手段會發生變化。

4. 受疫情期間的影響，以經銷商為單位的經濟體的經營能力會發生很大的變化，部分經銷商可能無法繼續正常運作。

5. 中國市場地域廣泛，區域文化不同，在疫情的影響下，廠商團隊到崗後的工作狀態也會有大的變化。

綜上所述：2020年的水頭佈局註定非比尋常，最明顯的就是，無法做到全國步調一致，同步開展水頭佈局，以省或地區為單位的定製水頭佈局方案必然是現階段戰略調整的重要內容。

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快速搭建廠商一體化便捷運營模式：客戶員工化，員工客戶化

在研究供應鏈：品牌商-經銷商-分銷商/批發商-終端店-消費者，各個環節缺一不可，為了加快佈局先要做到廠商一體化運營，客戶員工化，員工客戶化。

即：將經銷商看做是品牌商的一個員工，做到由品牌商統一管理和指揮，降低內耗，從效益上搶時間，同時將品牌商員工看做是經銷商，讓其深入到經銷商內部，參與經銷商團隊日常運作，做到政策傳達、落地扁平化，從溝通效率上搶時間。

最終達到廠商一體化的思維方式，理念一致，商家支持廠家決策，廠家充分尊重和給予商家權利，雙方按照市場真實情況，發揮各自核心價值，降本增效，達到雙方利益的最大化。

理念很好，時間緊迫，如何實現快速搭建廠商一體化便捷運營模式呢？培養關係顯然是來不及了，最好的辦法就是篩選，建議從以下幾個方面操作：

1. 目標經銷商的選擇

經銷商的經營模式分為三種：

1）專營：經銷商只經營一個品牌商的產品；

2）專銷：經銷商經營多個品牌，但是有專一銷售團隊經營專一品牌商的產品；

3）混銷：經銷商一個銷售團隊同時銷售多個品牌產品。

專營其實是廠商博弈、合作、交心的一個結果，它必須是結果，而不是出發點。沒有哪一個廠家一開始就要求經銷商專營的，反之，也沒有哪一個經銷商一開始就專營一個廠家的產品。顯然特殊時期專營經銷商最適合，專銷經銷商次之。

2. 目標市場的選擇

上面是江西省人民政府於2月17日下發的疫情管理規定：要求車輛人員只要進行必要的體溫監測和消殺後，一律予以放行，不得限制人員和車輛的通行。

有了這個政策後，江西省市場可以很快恢復正常運作，即可納入水頭目標市場的佈局之列。

相信隨著疫情的控制，各個省份也會逐漸出臺對應的措施，所以品牌商要時刻在關注時事政策，確保目標市場篩選的及時性。

3. 廠商聯合促銷

在選定目標經銷商和市場之後，聯合促銷就是下一步工作的重點，疫情期間產品供應和需求沒有發生變化，只是供需橋樑不通，恢復正常之後終端店庫存很小，長時間的閉店帶來的現金流壓力很大，所以接下來的經營對利潤的需求更加強烈。

換句話說對產品促銷政策十分關心，此時品牌商力量有限（對標競品品牌商），經銷商力量有限（對標競品經銷商），但是廠商各拿一部分利潤做聯合促銷，力量無限，在產品同質化的今天，同線產品，可能一元的力度換來的就是銷量的天壤之別，疫情後，

4. 廠商員工一體化，聯合考核

由品牌商牽頭，經銷商負責人制定人員考核政策並落實執行，品牌商稽查檢核，將雙方員工合二為一，在同一個戰壕裡，幹同一件事情，享受同樣的獎罰措施（員工客戶化）。

這樣做的目的是確保政策在員工層面廠商一條心，順利下放。

5. 開展廠商階段性水頭會議

市場隨時在變化，尤其是特殊時期，競品可能斷臂求生，清倉甩貨，所以廠商一體化的核心就是有效溝通，隨時發現市場問題及時會議溝通，也可以制定經銷商周會模式（不一定現場會議，網絡會議最佳），各抒己見，總結方法。

此時建議品牌商設立有利於會議探討的獎勵，例如某經銷商分享自己的成功經驗得到大家的認可和複製，那麼就可以獎勵經銷商一部分市場費用，來激勵經銷商思考和分享（客戶員工化）。

總結：飲品行業可以說是是剛需，要想扭轉被動的生意局面，在不能改變市場環境的情況下，只有認真分析經銷商的痛點，對症下藥，給予經銷商安全感，做到你中有我，我中有你，才能有效迎合經銷商，降低內耗，快速做到廠商一體化，讓產品矗立於市場鰲頭。

需要強調的是旺季馬上到來，此時廠商一體化運營是選出來的，品牌商必須先將自己的核心客戶抓起來、核心市場抓起來才能確保基本盤不變，至於其他市場按部就班，伺機而動。

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快速實現B、C端工作一體化運營

特別強調：我所說的B、C一體化，不是將產品直接觸達C端，是通路上B端的工作和C端的工作同時進行。

在研究供應鏈：品牌商-經銷商-分銷商/批發商-終端店-消費者，品牌商、經銷商合二為一，終端店、消費者也要合二為一。

一般情況下，銷售團隊集中火力幹一件事情可以做到極致，所以品牌商和經銷商先會要求團隊做好終端店：籠資金、壓店頭、上貨架、進冰櫃、生動化，這些基礎市場工作，然後在做消費者教育和促銷，在B端是“賣”，在C端是“買”。

現如今提高時效最有利的辦法就是B、C端工作一體化運營，類似於老祖宗留下來的“做買賣”。

1. 在B端完成消費者教育工作

記得在農夫山泉工作的時候，公司強制要求每人每天必須做完8家線路水測試，就是在拜訪8步驟加1步，終端店內同時完成在店消費者以及店裡老闆的水差異化教育，與此同時，揹包裡有若干圓珠筆、紙抽、剝蒜器等促銷品隨時綁定到競爭激烈的終端店內。

銷售的核心在於積累忠誠消費者，激發非忠誠消費者的購買慾望，水滴石穿的功夫是最有效的。

2. 在C端完成產品動銷工作

幾年前王老吉推廣的時候，這一點就做的很好，在重點的餐飲店和便利店做好陳列之後，做駐店促銷員，一對一的消費者產品介紹，一對一的銷售拉動，只不過現在需要改進一下，時間緊迫，業務員要同時肩負推銷員和促銷員的雙重功能（土豪公司可以大量招聘臨促），時間節點也需要引導。

例如中午休息時間調整一下，12-13點做餐飲促銷員，17-18點做社區便利店促銷員。根據實際情況有針對性的做消費者活動，來拉動目標終端店的動銷。

總結：快速實現B、C端工作一體化運營的核心是在B端完成C端的消費者教育工作，在C端兼顧B端的動銷事項，對基層業務人員的工作要求有所提高，工作負荷相對加重。

所以建議廠商聯合要提前做好類似於產品知識、溝通技巧、促銷技巧等相關工作的培訓事宜，同時以目標為導向設置一定的達成獎勵來提高人員的工作積極性。

寫在最後：

本文主要針對疫情後與以往不同之處的水頭佈局策略進行分析，目的是在有限時間內，高效完成產品流各個節點的工作，在旺季到來時刻，廠商可以輕鬆應對，像水頭政策如何制訂？訂貨會如何召開？如何快速分銷？等等類似於往年相同的事宜沒有提及。

還是那一句話：水頭佈局的過程不可以被壓縮，但是完成的時間可以，哪個品牌可以獨樹一幟，在有限的時間內保質保量的完成過程項，那麼它就是2020年飲品的贏家。

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