战略的目的不是为了得到一个战略，战略本身并不产生价值，它的价值在于围绕战略所转化的一件件具体的事上，因此战略必须落地才能产生成果。大部分企业不缺乏战略创新，而是缺少执行的深度，没有执行，战略归零。
那么一个战略要落地，必须落实到哪些层面呢？
今天讲战略落地的三个层面：产品组合、关键经营战术、组织能力。
一，把战略落地到产品组合中
战略就是经营企业的业务边界，业务边界必须要依靠产品组合去承载，产品组合的设计，要重点考虑以下三个方面：
第一，产品组合要精炼。每个产品都要有明确的战略意义和战略分工，准确界定每个产品在战略全局中的战略任务，不要盲目增加产品，产品组合要足够精炼，除了必须要有的分工，原则上能不要的就不要。
第二，要注意战略节奏的设计，产品要有序推出，物有本末，事有终始，同样的战略布局，有时候顺序错了，同样的战略布局，效果差别很大。
第三，企业每个阶段最好只有一个主推产品，一个战略重心，就像华为讲的压强战略，在关键战略重心上，有饱和的投入，才能最快速的突破。
二，把战略落地到关键经营战术上
关键战术就是基于战略解构而来的执行动作，比如基于战略思考，市场布局怎么做？推广怎么做？渠道如何布局？供应链如何匹配等等。
如果不能把战略落实在这一件件关键具体事上，那么战略也还是浮在空中的云彩！
战略的关键在于形成关键战术，因为企业的成功是靠踏踏实实做事，咨询人也不能只给企业创意一句战略口号，而是推动企业把这一件件影响主要矛盾的关键小事做到位，以产生成果！如果不能把战略附着到一件件具体事上，那么成功离我们还是空中楼阁。
从另一个角度讲，战略并不是高于战术，战略是为战术服务的，战略本身并无价值，它只有附着在能产粮的战术上，才能价值最大化。因此，我们给企业做策划，既要有全局视野的战略制定能力，又善于把握一个个关键性的战术行为。这些关键的战术行为构成了企业战略步步为营的战略路径。
把战略解构为关键战术时，要把握一个重点：掌握大战术，大战术就是决胜点，大战术就是具有引爆全局效应的战术，对战略的成功有决定性的作用，并且跟其他战术具有联动性，用大战术完成一次完整的进攻。
三，把战略落地到组织能力
战略战术的具体执行者是人，是组织，战略的高效落地离不开组织能力的提升。
组织能力的提升，重点是包含以下三个方面，
第一，设计合适的组织结构，组织结构就是排兵布阵，就是一个高效的分工体系。让正确的人，在正确的岗位上，承担相匹配的责任。
第二，关键岗位的能力配套。不同的战略，决定了组织要练就不同的能力，尤其是关键岗位的能力，对战略制定落地的成功，是起决定性的。因此企业要基于战略，寻找能力相配套的人员，更重要的是在关键日常行为中，通过培训和事上磨炼，不断提升组织能力。
第三，组织的执行力素养
执行力的素养，不依赖于人才配置，而要构建一套集体共享的做事方法论。方法论的核心是标准化、可复制，比如：营销部要设计标准化的销售流程和标准化的销售话术，让相关的人，最快时间内明确关键点的动作创新，用组织内的知识资源去赋能于他。
另外，执行的素养还在于点上突破的能力，做任何一件事都必须抓住关键点，围绕关键点进行纵深推进，一个关键点解决后再找下一个关键点，再纵深解决。好的企业都有关注细节的执行素养。因为没有细节，就没有了一切。
閱讀更多 顧師爺 的文章
