【本文要點】：
1. 日產第三季度（10-12月）出現16.62億人民幣的淨虧損，最大的原因在於銷售收入的大幅下降。其中銷量和平均單車價格雙雙下滑。
2. 日產在美業務存在三大痼疾：銷售依賴激勵措施，核心是對經銷商的階梯激勵計劃；車型的老化；薄利多銷的B端銷售佔總銷量比重過高，約20%。
3. 銷售收入減少的同時，成本削減卻並未明顯見效。三季度毛利率下滑了3.77個百分點至15.9%。
4. 戈恩時代向新興市場的過度擴張，導致日產汽車固定資產折舊支出一直居高不下，擠壓利潤。
5. 賬面現金、即將到期的長期債務都達萬億。資產負債率超過70%的日產面臨一定的現金流壓力。
6. 對於當下的日產而言，它不需要守成的平庸之主，而是需要一個像戈恩那樣能夠力挽狂瀾的人物。
內田誠的日產汽車CEO之路，開局並不順利。
去年12月走馬上任的內田誠，交出的第一份成績單，是日產近十年以來的首次季度淨虧損。日產汽車近日發佈的最新財報顯示，日產2019財年第三季度（10-12月）歸母淨利潤為-260.92億日元（約合-16.62億人民幣）。
由於季度表現不佳，日產第二次下調全財年業績預期，將其2019財年全年淨利潤從此前預期的1,100億日元下調至650億日元，創11年來新低。
股價跌落至近11年最低點、下半年將不派發股息……面對憤怒的股東，內田誠在股東大會上立下“軍令狀”：“如果我不能扭轉日產汽車的頹勢，我願意接受被解僱”。
從2018年11月戈恩因涉嫌不當財務被捕以來，日產一直處在業績下滑、醜聞不斷、聯盟搖搖欲墜的動盪當中。光是企業領導人，從戈恩，到西川廣人，再到如今的內田誠，三年內就已經三次換帥。
動盪的表現背後，日產的問題究竟在哪兒？又是什麼造成了日產的虧損？
內田誠在股東大會上
銷售失速 美國業務為何深陷困局？
日產出現虧損最大的原因在於銷售收入的大幅下降。
財報顯示，日產第三季度銷售收入25,042.11億日元，相比去年同期減少了5,415億日元（約合344.36億人民幣），同比降幅達17.8%。
其中，銷量和平均單車價格雙雙下滑。銷量方面，其第三季度全球銷量為119.5萬輛，同比減少10.82%；平均單車價格則從去年同期下滑了17.73萬日元至209.56萬日元（約13.35萬人民幣）。
從具體的區域市場來看，所有核心銷售區域的銷量和銷售收入都有所下降，包括日本本土和中國市場。但最大的問題出在美國這個日產曾經的銷量和利潤支柱的市場上。
數據顯示，日產10-12月在美銷售收入同比減少32.72%，在區域市場中下滑幅度最大，銷量也同比下滑18.4%。
實際上，自2016財年起，美國業務的收入就開始惡化，導致日產的整體業績顯著下降。在戈恩時代，日產在美國推行以大幅降價為核心的“薄利多銷”的銷售戰略，對經銷商實行階梯激勵計劃，即經銷商完成的銷量越多，獲得的車企提供的獎勵金就越高。為了獲取獎勵金，經銷商不惜傷害品牌、大幅降價進行競爭，推動日產達成了在美10%的市佔率。
美國的日產經銷商立起大幅降價的廣告牌
而隨著美國汽車市場的整體需求放緩，日產銷量持續下滑，這種以銷售體量補足單車低利潤率的模式難以為繼。西川廣人曾在2019年5月透露，在美業務的利潤率低至1%-2%。
2019年夏天，日產對爭議不斷的階梯激勵計劃進行了微調，削減了作為獎勵金的資金總額。但經銷商打折現象減少的同時，銷量也大幅下降。從全年銷量來看，日產2019年銷量為126萬輛，同比下滑12.7%。
日產在美國的另一個問題在於車型的老化。2010-2015年，日產將經營資源投入到提高巴西、印度尼西亞等新興國家的產能上，導致北美的新車開發陷入停滯。
例如，在其產品組合中，皮卡Frontier在2005年之後就沒有全面更新換代過；SUV探路者Pathfinder已有八年曆史；而2019-2020年連續全新改進的轎車美版軒逸Sentra，距離上一次換代也過去了8年。
此外，沿用以利潤率換銷量的思路，日產在美的銷售依賴於對企業和汽車租賃的B端銷售。據悉，其B端銷售佔總銷量比重在20%左右，約為豐田汽車的兩倍。
該模式存在的一大問題是，汽車租賃換車的週期比個人消費者短，幾年後就會有大量二手車湧入市場，嚴重影響了二手車的保值率，使得C端的個人消費者更不願意選擇日產。外媒曾援引經銷商報道稱，日產二手車的售價比豐田低3,000美元左右。
在西川廣人此前的改革規劃中，計劃在2022年前後將B端銷售佔比降低至15% -17%，以改善收益。這一目標的支撐是始於2019年的新車攻勢。日產預計在2020年將美國最暢銷的Rogue等多個車型進行全面更新。不再依賴通過降價促進銷售，而是轉向主打先進技術。
過度擴張導致固定成本高企 “成本殺手”的殘局與後來者們
銷售收入減少的同時，成本削減卻並未明顯見效。
去年7月，西川廣人在發佈2019財年一季度業績時就曾宣佈一項全球重組計劃，該計劃在全球範圍內裁員約12,500人。包括將在2022財年結束前將其全球產能減少10％，產品陣容規模縮小至少10％。
但從財報來看，第三季度營業成本在減少3,846億日元后，依舊高達21,606.48億日元，使得10-12月的盈利質量繼續向下，毛利率下滑了3.77個百分點至15.9%。
在營業成本中，固定成本的高企與日產曾經的激進擴張不無關係。生產線遍佈全世界，但實際業務卻沒能發展起來，使得日產過於臃腫繁重。
依照戈恩一項名為Power 88的五年計劃，日產一直在努力擴大產能，旨在2016年實現全球8％的市場份額。2015年，日產在印度尼西亞、巴西等地，一口氣啟動了4個工廠，力求將新興國家打造為新的增長引擎。
日產汽車的資產隨之膨脹。其長期持有的不動產、廠房和設備（例如建築物和生產設備）從2013財年的3.7萬億日元急劇增加。截至2019年12月底，其不動產、廠房和設備依舊高達5.2萬億日元。
根據會計準則，固定資產支出並不是一次記錄為支出，而是分配在幾年內為折舊支出。 由於折舊是與生產量無關的固定成本，因此其特點是，當銷售疲軟時，利潤損失相對較大。
自2016財年以來，日產汽車固定資產折舊支出（不包括租賃車輛）一直居高不下。三季報顯示，2019年4-12月，其固定資產折舊和攤銷為2,881.38億日元。
高額的固定資產折舊擠壓利潤的同時，1980年代逐步淘汰的廉價品牌達特桑Datsun在新興市場的復興計劃並沒有達到預期的效果，導致產能過剩，工廠運轉停滯不前。並且，在印尼、印度、俄羅斯和南非等市場，達特桑與日產旗下其他品牌共同競爭，一定程度上也造成了品牌間的內耗。
達特桑 Datsun
現金流方面，值得肯定的是，日產賬面現金較為充足。數據顯示，日產汽車三季度末現金及現金等價物規模達萬億，為14,185.05億日元。
但日產盈利能力的下滑，也使得現金流也存在一定的隱憂。2019財年4-12月這8個月中，日產新增現金724.28億日元，相比去年同期腰斬。
並且，日產面臨較大的債務壓力。截至2019年12月底，在槓桿率高達70.03%的情況下，其即將到期的長期借款達1,5647.38億日元，高於賬上現金總額。
日產的高管們試圖對淡化其現金流狀況的擔憂。負責全球財資和汽車銷售融資業務的高級副總裁拉克什·科查爾（Rakesh Kochhar）表示，流動性不是問題，“在適當的時候我們還將發行債券。”
日產需要怎樣的CEO？
對於日產這樣一個從盈利到公司治理都面臨危機的企業而言，它不需要守成、平庸之主，而是需要一個像戈恩那樣能夠力挽狂瀾的人物。
1999年，戈恩加入連續虧損七年的日產，大刀闊斧地砍去了一半零部件供應商，3年內使採購成本下降20%；3年內裁員21000人，關閉5家工廠，削減了20%的銷售成本和管理成本；賣掉所有與汽車生產無關的非汽車產業。使得日產僅用了兩年的時間就扭虧為盈。
戈恩被捕後，西川廣人作為戈恩的曾經的愛將，主動與戈恩劃清了界限，並宣佈放棄戈恩的激進擴張戰略，開始了對日產的全球重組。
彼時的西川廣人被認為是解救日產的最佳人選。這位有著豐富採購經歷的職業經理人，極其重視數據，在削減成本方面也有著如同“成本殺手”戈恩的殺伐果決。
但西川廣人並未挽救日產2019財年一季度的下滑態勢，也因此失去了股東的信任。隨著其捲入獲取不當薪資的醜聞中，西川廣人黯然下臺。其短暫的任期內，貫穿著修復聯盟和利潤的壓力。
西川廣人倒臺後，日產對下一任掌門人寄予厚望。負責CEO遴選工作的主管曾表示，日產汽車下任CEO必須是一位有人格魅力、鼓舞人心，並且具有說服力的領導者。
憑藉在中國市場的業績及與雷諾的密切關係，內田誠從日產汽車高級副總裁關潤（Jun Seki）、日產代理CEO山內康弘等熱門人選中“爆冷”勝出，出任日產汽車CEO。
為了避免重蹈戈恩過度集權的覆轍，日產新設立了“三駕馬車結構”：除了任命內田誠為日產CEO，日產還任命三菱汽車COO阿什瓦尼·古普塔（Ashwani Gupta）擔任日產COO，關潤也被任命為副首席運營官。不過，關潤在上任不到一個月後就宣佈離職，激起了日產管理層的進一步動盪。
內田誠（左）與關潤（右）握手
不同於儒家文化影響很深、內斂而含蓄的的日本人，內田誠性格坦率，直言不諱，英語幾乎跟母語一樣好，更像是西方人，日產汽車內部人士也曾評價他是“長著日本人面孔的外國人”。
在出任日產CEO之前，內田誠負責日產的採購工作，以擅長控制成本而聞名。2018年，內田誠出任日產汽車在中國市場的負責人。面對車市下滑和日產新產品不多的不利局面，內田誠修改了日產在中國的採購策略，推動日產在華電動汽車產品擴容和核心零部件本土化，穩住了日產在中國的局面。
這位被日產內部人士稱為“拯救日產汽車的關鍵先生”的新任領導人，依舊要面對的是，一是如何加速削減成本，並重振利潤；二是如何修復與雷諾的聯盟關係。
雖然具體的詳細的復興計劃需要到5月才會公佈，但從已有的動作來看，內田誠延續了西川廣人的路線：“不計代價”縮減成本，並將恢復美國業務利潤作為工作重點之一。
2020年1月底，日產汽車宣佈縮小其地區銷售機構的規模，削減其美國勞動力。並宣佈從7月1日開始，日產將實施更小的區域銷售結構，關閉西北和山區，並將銷售辦事處從8個縮減到6個。
內田誠表示，還需要進行更多的重組。他說，日產在與雷諾和三菱進行協商，5月公佈的復興計劃可能會放棄某些產品或地區性業務，而更多地依賴日產的合作伙伴。
不過，內田誠還需要加快腳步。畢竟美國業務的恢復還需要時間，在這之前，他需要找到說服股東以保住自己CEO職位的方法。
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