要么做连锁，要么被连锁，大家好，我是连锁大亨。
本文纲要：
1、疫情之下，连锁企业如何迅速建立线上管理？
2、重中之重的资金控制如何进行流程设计？
3、细化了的流程如何落地为互联网软件操作？
4、应急之需的资金控制如何升级为连锁企业组织能力的进化？
在疫情下，希望能给各位实体人带来一些感悟。
一、线上办公逻辑
大年三十还沉浸在春节的喜悦中，一声霹雳晴天，上不了班，只能在家办公，线上办公大家都不会。到现在疫情依然不明朗了，企业需要生存，还是要工作，线上办公到底要怎么弄呢？
我们建立标准，那怎么看的呢？
第一个维度，有没数据附加值
第二个维度，能帮我们干嘛，帮我们直接增收吗？
我们总归要知道他的目的性。从这两个分类来看，给出四种类型的线上办公的方式：
1、互动：找到人，听到声，看到影，比方说电话、微信、钉钉、QQ等，都是能实现最基本的互动能力的。
2、审批：一来一往，比如说请老板支付10万块钱，老板批了，你找出纳的时候要有证据，证明老板确实同意了的，所以需要通过邮件并转发。
3、流程式软件：一家企业需要采购、签合同、写申请等等，纸质传达很慢，如果有个软件协助，做起来就会很流畅。
4、运营决策系统：能让所有的流程在上面飞奔，但是他们之间是协同的，是配合型的，最终的目的是实现企业的经营指标。
我们的基调是什么呢？运营角色系统。我分享的四个工具，并不是每个企业马上上线运用，IT挺贵的，我是建议不同阶段上不同的东西。
二、资金控制
资金控制，两个词四个字，资金是多少，为什么要控制，因为不够。所以有限资金如何控制呢？
春节后有个著名的企业老板在网络上喊，我的资金只能支撑两三个月了，首先还是为这个老板感到高兴，能支撑两三个月真的很不错了，作为一个流程安排者，我想把这个话细节一下：
1、为什么是两三个月呢，能不能用周和日的方式来说，不是可以省着点用吗，颗粒度能不能增加点。如果说还有6周，或者还剩59天，这样的数据是不是控制性更强。
2、整个公司还有三个月，如果公司卖6个产品，当我们卖a产品的话能扛多少天，卖b产品能抗多少天。
3、公司有很多部门、地域，资金流能不能按照部门来分。
在这个重压之下，被迫要放弃某些部门、某些产品、某个地域的时候，如果资金流我知道颗粒度的情况下，我的决策是不是更精准呢？做悲情的决策，都要大量的感情在，希望我们所有角色都有80%理性的支撑，最后留20%感性。
这是在资金控制环节所要提出的业务目的的考量建议。
三、如何借助IT运营企业
大家对IT的感受，花了不少钱，生了不少气，业务和软件不是一家人，没有协同效应，上了多少个软件，就有了多少个“信息孤岛”，数据经常不及时，凑起来的数据经常发现有错误，CTO雇不起，雇得起也不会用，软件供应商总是不说“人话”。
IT是好东西，尽管很贵，要保持警惕，要学会用，那面临IT，我们需要怎样的组织能力：
1、要有规划的能力
要有一个中长期的框架布局，要有分步实施、从小到大滚雪球、什么阶段用多大软件的预算。
我们要知道自己在什么阶段，用什么东西，比如：几十人的企业，只要软件能互动、做审批、发通知等流程，用起来顺畅，够用就行；要是一两个亿的企业，一个简陋的运营系统肯定就不行了；要是企业有上千人，有很大的销售额，若没有一个运营角色系统，通过数据辅助，那肯定不行。
2、要有流程控制的能力
要把业务分解到流程，通过流程定义对软件的要求，要始终注意数据是打通的，软件之间是协同的、整合的。
我们创始人、经营管理者要具体定义，做一个业务应该怎么把它做好，自己带头做，做了之后，才会交给部下去做，才可以推广和复制，才可以连锁，我们要养成流程控制的习惯。
3、要有IT投资管理的能力
要控制自雇和外包的平衡，在可控的前提下尽可能外包，要注意自己是用软件的公司，但不是做软件的公司。之前也在逸马平台上分享的老总，讲到，我们要使用软件，但是不要变成做软件的人，说的非常好。
4、要有监督和评测的能力
每季度要校正一次方向，校正要基于量化根据。现在大家都在用迭代这词，我们要定期做评审，没有一蹴而就的智慧，我们是不断积累的智慧，教训很快变成经验 ，这就是智慧。
四、案例解析
案例一：
一个后端的管理工具，这个工具是我做的，我们的开发中心在上海、苏州，销售团队在东京，用的是日本人，日方到上海的出差，各种不方便，倒逼我们线上办公，日本的商务习惯，不打电话，喜欢书面，可追溯可确认，因此我们编了一个小软件跟日方沟通、开会。
怎么开会，开会的流程是怎么的？
1、发起，主持人
2、通知，不能用嗓子喊，需要用邮件
3、事先阅读，开会很贵，都是管理层，开会是做决策的，要结论
4、开会
5、记录，发起人担任，会议结束后上传至系统上，同步未参加的高管
这个看是很简单，很刻板，但是给我们团队带来运气。日本的业务，客户经常变需求，员工不是每个日语都很好，所以跟日方开会，我们先把资料准备好，会后并且把会议记录上传，只要日方不说NO，我们就可以干了。日方的软件非常喜欢变更，只要他认可，付钱就没问题。
因为我们什么东西放在桌子上来说，并且有记录的习惯，日本很信任，后来给我们收入增加了30%。
再后来因为SARS，我们只能线上聊，创业的时候三个人，一年80人，SARS结束后150人飞速发展；钓鱼岛事件，中日两国政治关系，你来不了我也去不了，不依赖线下工作的方式，因为这个工具，别人做不了我就捡漏，还创造收益。
在这里分享三句华为任正非先生的话：
1、流程是业务本身。
2、流程是业务最佳路径的总结。
3、流程不仅是业务最佳路径的总结，也包含了实现业务最佳路径所应该具备的能力。
案例二，资金控制
两年前，北京一家公司找我做资金控制的软件，这家企业员工近500，收入6个亿，每个月现金消耗4000万，这个客户有账期的，做了项目之后，3个月付清，平均年增长率是20%。每个创始人都有同感，所以他希望资金控制。
我们先解读他的痛点，1、老板想随时知道账上有多少钱，2、实时掌握，钱还能用到哪一天。
经过双方的沟通，我们形成了一套系统，假设部门经理，要求每周预测一次未来6个月资金流，收和支，包括客户回款，这个软件很容易，二三十分钟。我们希望部门经理通过系统的训练，资金控制变成习惯，警钟长鸣。
上传后，出纳第二天上传一下资金发生值。这个数据在哪里呢？在银行的流水中，银行软件之外的一部分，只要出纳把数据上传，老板第一时间知道账上有多少钱，另外可以比对部门经理预测的靠谱吗。
比较就会差值，我们全公司都养成这个习惯，让我们的预测变得越来越准确，总经理就在系统的后面操控，了解整个公司的颗粒，知道每一天的资金承压情况。
案例三：
7-11是一个著名的连锁企业，1980年的时候还是一个中小企业，2018年我参加了日本新零售企业的考察，其中一家就是7-11，在他们展厅中，看了铃木敏先生写的零售哲学这本书，以及1980年，超市条形码全球首发，1990年，一台台式计算机售价人民币2万元，在那个年代，知道使用计算机是需要极大的魄力的，铃木先生找了日本计算机供应商，没人愿意搭理他，后面终于遇到一家愿意让他试一试。
超市琳琅满目，货架是超市最重要的资源，货架放一个东西要快速卖掉，是超市最关心的，如果卖不掉，你占用了我的货架，就浪费成本也没收入，所以要加速流动。
铃木先生知道，任何人工都没意义，如果不使用计算机，小富即安是可以的，想做大是不可能的，越大越乱，是沼泽底。
上了计算机后，铃木先生了解了后台单品信息他干什么了呢？数据滚滚而来，今天三明治卖的多，明天多上点，这肯定不够，通过卖三明治数据，发现多卖100个三明治就多卖10杯咖啡，那三明治和咖啡有销售的连带性。
后来铃木先生把天气的数据也导进计算机里，经过后台观察，天气好的时候，三明治卖的很好，因为出去玩的时候，携带三明治很方便。
铃木先生观察的任何细节都用“假设--执行--验证--修正”逻辑反复确认，通过数据不断挖掘客户未来的需求，这是我们所有经营者必须做的事。
那我们IT如何配套大数据：
1、收集数据
2、清洗数据，把不好的拿走
3、建模模型，看这些数据有没有相关性
4、分析
5、建议
如果是IT用的好，它不是给你添乱，它是跟你的流程如影随行，它是配套，它的助推。
企业创始人都是企业的驾驶舱，是领航者。你没有驾驶舱，不然都不知道跟着谁飞，你控制，数据流是你的信息，把这些数据协同起来，你要有一个仪表盘，运营决策系统就是你的驾驶舱，前端为顾客服务，中后端为管理者服务，管理者使用终端，最终还是为顾客服务，一切为了增收，有了增收，才有控制成本，实现利润的感觉。
素材：学到连锁
你学会了吗？
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