2001年，孙正义瞄准宽带业务。他需要马上行动，因为这是进军互联网的必争之地，另外由于2001年互联网泡沫让孙正义损失了几乎全部的身家，软银市值跌至谷底，他需要一次全面的胜利来挽回败局，重整旗鼓。
一、雅虎BB的宽带速度成为世界第一
2001年6月20日，孙正义在雅虎日本网站上向用户开放了宽带安装预约申请，东京的用户可以在6月享受试用服务，面向日本全国的服务将从8月开始，这项服务被命名为“雅虎日本Broad Band”，简称雅虎BB。
孙正义遇到了对手——日本电报电话公司NTT。
NTT是日本最大电信服务提供商——日本电信电话株式会社的全资子公司，想要在日本开办宽带业务，需要向NTT租借各个区域的中心机房里的设备，以及他们的光纤。软银的网络就是由这些光纤连接起来的机房组成的，软银的网络想要覆盖更多地区，就需要越多处于不同区域内的NTT机房，以及足够的光纤，并且保证这些机房之间已经有光纤连接。
某几个区域的中心机房之间很有可能并没有铺设光纤，已经用光纤连接的机房可能没有闲置的光纤可供出租。雅虎BB的工作人员不得不先确认他们所需要的机房之间是否存在光纤，在得到肯定的答复后他们才会开始铺设网线。
雅虎BB的工程师们在NTT的各个机房间摸索，如果遇到“此路不通”的情况，他们就需要修改此前的网络铺设线路。 这还不是最令人抓狂的，让人更加烦躁的是机房没有空闲的光纤可供租借的问题。这个问题并不完全是NTT的原因，这跟雅虎BB的宽带业务申请人数太多也有关系。
从6月20日公布预约申请开始，到7月底已经有十多万人递交了申请。而依照当时雅虎BB的工程进展，没有办法为这些客户提供服务，孙正义只能将正式服务的时间推迟到9月1日。到了9月3日，雅虎BB总共收到100多万人次的宽带申请，但是公司租借到的光纤设备仅够为4万用户开通服务。
96万多人在等待服务，而且雅虎BB工程似乎也没有盼头，于是无数的电话打到软银，接都接不过来，后来，负责软件业务的部门也不得不被安排接用户投诉电话。这些人根本对宽带业务毫无概念，除了道歉，无计可施，这更增加了用户的不满。
不能再拖下去了，如果通过正常渠道申请光纤只会让工程变得遥遥无期，最后孙正义直接到总务省跟官员谈判。说是谈判，倒不如说是“要挟”，据说当时孙正义拍着官员的桌子大声说：“把打火机给我，没有光纤的话我还不如直接在这里浇汽油自焚！”
当时软银已经是日本第三大移动运营商，虽然比起传统老牌企业NTT还有不小的差距，但是“上市企业创始人兼CEO现场自焚”可不是总务省能承受得住的舆论事件。为了宽带业务，他真是豁得出去，虽然方法极端，但目的还是最终达成了。
据说有一次雅虎BB安装在NTT机房内的设备出了故障，需要立刻修理，但是由于雅虎的技术人员事先没有申请进入机房，因此门卫将他们挡在机房外面。不是不能申请，而是等到申请被批准要好几天，这几天之内雅虎BB的用户就连不上网。孙正义亲自出马让门卫放他进去，他说：你就算告我非法闯入我也要进去。总之，孙正义为了宽带业务，拼了命地挑战一切“不可能”。
解决了光纤之后，孙正义的下一个麻烦是，有些用户并不符合ADSL宽带的安装条件。比如，用户的线路用户名和他们的电话线路用户名不一致，原本使用ISDN网络的大客户们由于线路不合适因此无法使用ADSL服务等。所以，用户是否能顺利享受雅虎BB的ADSL服务有时也取决于自身的信息情况和他们的安装条件。
可是孙正义给用户承诺：自提交申请起，10天之内雅虎BB会将宽带安装入户，如果超期，就免除用户下个月的使用费。
发表这样的宣言，是在激励自己和员工必须竭尽全力提高服务的水准，想尽办法提高服务质量，同时也是在给用户传达这样一个信念：软银和雅虎BB一直在努力提高自己的业务水平。当然，在做出这种承诺时，孙正义没有忘记提醒用户：10日安装到家的服务仅适用于以下用户：线路的用户名一致用户，非ISDN用户，住宅的电话线没有被其他装置占用的用户。这样一来，用户在安装前也会确认自己是否有安装的条件，避免白跑一趟。
总之，最初的混乱与危机过后，2005年12月，雅虎BB的用户人数达到了500万。宽带速度也超过韩国，达到每秒61兆，成为世界第一。
宽带在日本之所以如此普及，最根本的原因还是孙正义推出了史上价格最低的宽带服务，每月的上网服务费只有990日元，加上路由等其他附加服务费用，一共才2830日元。相对于其他公司每月几万日元的费用而言，这简直是九牛一毛。
要实施低价，孙正义必须想办法降低成本，实际上他也早就做好了准备，他在路由器的采购上争取到了较低的价格。之所以能得到低价，是因为他大批量采购，一口气订了100万台。这个数字也正说明了孙正义的魄力。
低价和高速度，让日本成了世界一流的宽带大国，孙正义在其中功不可没。
二、收购沃达丰并打破了日本的封闭式移动互联网体系
沃达丰公司是一家跨国性的移动电话运营商，成立于1984年，到1987年，已经成为世界最大的移动通讯公司。
如果它要写一部成长史，有许多辉煌业绩可以书写，但它在日本的经历不堪回首。这家出生在英国的通信巨头，2001年年初带着勃勃雄心进入日本，想在增长快速的日本通信市场上分一杯羹，结果不幸触礁。公司的利润不断下滑，2006年更是陷入巨额赤字。
沃达丰日本是沃达丰集团在日本的子公司，但它似乎对日本人的兴趣和喜好并不了解，似乎也不太愿意迎合日本人的口味，因此品牌形象一直不佳。
更糟糕的是，作为日本第三大通信运营商，它的网络质量实在太差。此外，当时日本马上就要启动携号转网制度，外界都认为沃达丰的用户必定会流向日本其他两大运营商NTT和KDDI。这两家也正张大了嘴等着沃达丰的用户“掉”下来。
孙正义就是在这样的情况下从Cerberus基金公司手中“抢”到了沃达丰日本，而且花费不小：118.7亿美元。不仅如此，沃达丰还在外面欠下了1.9万亿日元巨债，现在这些债务都落到了孙正义头上。
其中压力可想而知，反对声也此起彼伏。资本市场认为孙正义的钱一定会打水漂软银的股价在孙正义2006年收购沃达丰后暴跌60%。
可是和前几次关键性的投资一样，那些不被看好的项目最终都成为开启时代的杰作，收购沃达丰也不例外，它是日本移动互联网格局大洗牌的开始。
7年过后，改名软银移动的沃达丰日本打破了日本的封闭式移动互联网体系，超越对手成为日本第一。
孙正义看好移动互联网有数据作为依托，事实上孙正义的每一项商业运作都有数据支持。这次在移动互联网界掘金来源于一条数据：移动互联网的增长速度超过传统互联网，增长了375倍。
要赢得互联网的未来，就必须拿下移动互联网，但是软银在这个互联网世界里还有一个对手——谷歌。
想要在移动互联网领域开疆辟土，他需要沃达丰这件“武器”。孙正义承认这的确是一个冒险的举措，100多亿美元的确不是小数目。因此在此前，他做了很多准备工作，先前的雅虎宽带业务正是他为这次的收购铺路，可以说，他为了沃达丰下了一盘很大的棋。
孙正义这样思考：为了最终进入移动通信领域，他必须收购一家运营商，比如沃达丰日本，这比自己创立一家公司从零开始要好得多。要收购沃达丰，他必须有足够的资金，如何筹得足够的资金？同时，为了最终能够良好地管理运营沃达丰，他必须有相关的人才和经验才行，怎么办？——先推出宽带业务，接着收购固定电话运营商。没错，这就是他推出雅虎日本宽带业务的真正目的：为软银收购沃达丰积累资金和技术，同时储备管理人才。这就是孙正义的“减法思考”。
在他看来，要做成一件事不能用加法，必须用减法，也就是说不要去想首先要做什么，其次要做什么，相反，要倒着来：为了达到最终目标，前一阶段应该做什么，而要做到这一阶段之前又要做到哪些事。
最后还是迅销公司的董事长，也就是优衣库的老板柳井正给孙正义吃下了定心丸：“不收购沃达丰的风险要大于收购它的风险。”
要想把一个濒临崩溃的企业变成日本第一很难，但是孙正义的幽默显示了他的决心：“跟两家运营商争第一，总比和日本数千家荞麦面店争第一要简单得多吧。”这种幽默背后深含孙正义的战略判断。
日本的移动通信行业有一个特点：寡头垄断。常人并不容易进入，因此虽然对手实力强劲，但竞争要比其他行业小得多。
三、更名软银移动并成功改造
“沃达丰日本”这个牌子已经让人们有了成见，所以坚决不能用了。在一番抉择后，他决定冒险使用“软银移动”。
在收购沃达丰的第一天，孙正义对他的员工说：“情况已经到了这样的地步，你们这副样子是打算坐以待毙吗？”接着他又说：“从下个月开始，我要求月净增长率要达到一个前所未有的高度，成为行业第一。”
为了达到目标，孙正义这次彻底贯彻了商业运营上的数据思维，在所有的业务考核中都以数据说话，而且精细到常人无法想象的程度。
比如在考核一个员工的当月业绩增长时，孙正义会问如下问题：这个月的具体天数；休息日的天数。在他看来，这两个数据至关重要，因为每个月的天数不同，销售额会因此浮动。比如9月是30天，10月为31天。按他制定的标准和要求，10月比9月多一天，销售额至少应该增加3%，如果只增加了2%，那就不能让他满意。细究下去，休息日的天数就必须考虑，因为休息日的销售情况和工作日会有很大不同，休息的天数多，影响自然也大了。
他也强调将数据进行对比，尤其要和竞争对手比，没有对比数据就毫无意义；有了对比，他就能告诉员工：“我们需要一直追赶，直到我们超越对手。”
在这样的要求下，软银移动每个月的净增长都达到了行业第一。此后的7年间，软银移动的用户数由原来的1500万增至3000多万，软银移动成为日本第一移动运营商，手机新用户中有一半的人选择它。
接下来，他开始修补原沃达丰日本的短板：
第一块是网络太差。
问题的根源在于原沃达丰日本的基站数量只有2.1万座，信号覆盖范围太小。于是孙正义首先决定扩充基站的数量，到2010年基站数达到12.2万座。随着这个数值提高的，还有签约手机的用户数。原来沃达丰日本只有大约1500万用户，2010年提升了70%。
在网络布局过程中，孙正义还突然开始建设免费Wi-Fi，为软银移动的客户铺设了大量网点。
网络建设初期，它的覆盖面和速度还不能和对手比，这时候铺设Wi-Fi可以满足用户的需求，Wi-Fi成为软银移动的一项优势。与此同时，还能打对手一个措手不及，为了争夺用户，他们也不得不在无线网络上投入巨大资源。与雅虎BB在手的孙正义相比，他们未必有信心在这一点上胜出。
第二块是手机产品不符合用户的口味。
日本的手机生产往往都是由移动运营商深度定制，运营商会自己设计手机的功能和外形，日本的手机在功能和外形上一度成为全球标杆，这归功于日本手机用户对机型和功能的极度挑剔。
由于本土的运营商和手机厂商们更懂得本国国民的喜好，因此能够占据市场，外国的手机往往很难在日本立足。就连当年在国际上叱咤一时的诺基亚也关闭了日本的分公司。沃达丰日本失败的原因也是如此：沃达丰集团的模式是全球采购，所售机型更加国际化，在其他国家深受好评，却难以讨好口味独特的日本用户。
在日本的手机市场里根本买不到便宜的手机，日本运营商在为自己的用户设计手机时，坚持使用昂贵的原材料，这能保证手机的质量，同时也抬高了手机的价格。因此当时在手机行业通行的标准是高品质和高价格。
这也成了孙正义的突破口：对于大多数用户来说，那些用不到的功能，以及没有必要的奢华，让他们白掏了很多钱。比起那些不实用的东西，不如在颜色上下工夫，这样成本降低，手机价格也可以降低。
在2006年和2007年，市场上有了几款非常亮眼的手机：软银移动推出的可翻转的夏普905SH手机，厚度17毫米的“超薄”705SH，以及911SH手机等。这些手机不仅造型抢眼，颜色也十分丰富，14款手机，60多种颜色搭配组合，让两家竞争者望尘莫及，用户的喜好再特别，也能找到心仪的组合。
后来，利用雅虎日本作为日本领先的门户网站的优势，将自己的手机业务与雅虎日本的业务相结合，让用户的手机可以一键进入雅虎日本的主页。这让他开始超越对手，同时也给雅虎日本带来了手机端流量，一举两得。
2006年10月24日，就在孙正义把沃达丰日本的招牌换成软银移动的几个月后，日本正式实行了携号转网制度。
就在前一天，软银移动铺天盖地地在媒体上宣传他们的“金色套餐”。所有加入金色套餐的软银用户，可以免费打电话，发短信。因此第二天转网制度启动后，大量用户转投软银移动门下。
在推出金色套餐期间，软银还同步推出了橙色套餐和蓝色套餐，这3个套餐结合携号转网时间点推出十分巧妙，让孙正义狠赚了一笔。
不过他并没有收手，2007年1月，日本的手机用户发现软银推出了史上最给力的手机月套餐，每个月只需要980日元，这就是白色套餐。
为了防止用户流失，NTT和KDDI也不得不紧跟其后，大幅降低自己的月租水平，而此前他们的月租都高达4000日元。因此白色套餐开启了日本手机低资费时代。当然这也是软银移动吸引用户的一大特色。
白色套餐更重要的特点是资费不仅便宜，而且在结构上进行了优化，用户很容易理解套餐中的免费规划，收费标准也是一目了然。比如，套餐内用户在凌晨1点到第二天晚上9点之间，可以免费给同是软银用户的人打电话；在收费时段，每30秒收21日元。这样的结构实用又明了。
这种策略让孙正义走在了竞争对手前头，不过他依然没有打算放过对方。仅仅两个月之后，孙正义再次进击，在白色套餐的基础上推出“升级版”，如果用户愿意多付一倍的月租，那么他们就可以在收费时段享受30秒10.5日元的优惠。又过了两个月，孙正义再次扩大了白色套餐用户的用户群，推出白色套餐“家庭版”，使用白色套餐的家庭成员间全部免费，如此便将用户身边的亲友也网罗进了软银移动。
从套餐发布开始，10天之内就为孙正义拉到了50万用户，这个数字在半个月之后翻了一番。从此以后，白色套餐的用户更是以每月100万的速度飙升。这在通信市场已经饱和的日本无疑是一个奇迹。
这场价格战是孙正义在弥补了网络、销售渠道、手机终端等短板，得到用户认可之后才开展的，可谓步步为营。如果没有之前的一系列作为，一开始就打价格战无疑是自寻死路。原沃达丰日本就是在没有得到用户认可的前提下，走低端收费路线，结果用户根本不买账，最后沃达丰日本在价格的战场上人仰马翻。
孙正义的低价招颇有些奇特，那些被免费吸引来的大量用户大大提升了软银的市场份额，让孙正义赚得盆满钵满。
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