09.22 鬱亮：萬科的8大新變化

文\\潘永堂

昨晚在戈壁徒步晚會，忽然看到一個鬱亮在南方區域9月的月度例會講話PDF，深夜甘肅很有點冷，但感覺鬱亮這個講話更“冷”。

行業的“轉折點”真正來了，萬科要以“活下去”為最終目標。

今年萬科 6300 億回款還有一半多沒完成，現在面對剩餘 50%任務萬科人感覺很困難

當下萬科要做的第1件事是進行戰略檢討，這也是萬科第一次檢討整個戰略的正確性，而具體則要針對具體業務進行“收斂”和“聚焦”。今天的收斂和聚焦是為了贏得明天的生存，是為了迎接春天到來！

鬱亮最擔心在行情變化之下，萬科內部結構是混亂的，隊伍是龐大的，動作是分散的，目標是不聚焦的，這樣會在行業大轉折點時出大問題。

萬科可能也要裁員了。但有幾點，其一，組織調整不可避免讓有人收益，有人受損，但總方向是讓奮鬥者受益；其二、維持最低的新動力招生量。未來對萬科新動力招聘，新進入城市和多項目的公司需要補充人，儘量區域內調劑。

行業轉折點真正來了

萬科到底怎麼判斷後市？

鬱亮一句話的總結是房地產行業的“轉折點”真正來了。

同時，鬱亮強調，現在不僅僅是行業轉折了，而且整個社會政治、經濟、國際、軍 事等方方面面都在全方位轉折，比如上世紀 90 年代實施宏觀調 控時，出現明星 逃 稅被判的案例，為什麼 20 年之後又出現類似的情況？核心因為在社會全方位進入轉折點時，所有行業無一倖免，所以鬱亮告誡萬科人和地產同行，不要認為當下房地產出現的問題，僅僅是行業的問題。

真的狼來了嗎？冬天來了麼？

事實上，每一次經濟和調控來臨都是一個轉折點。

總結下來，中國房地產大規模的行業調控有三輪。

同時如果不是救市，樓市的冬天將有大量房企破產

比如2008年金融危機，房地產價格攔腰斬斷，群訴不斷，那也是一個行業的深度調整，但那時房地產供需關係實質上還是需大於供，最終樓市也以4萬億救市死灰復燃。

比如2013年很多專家也提出是行業轉折點來了，一個重要依舊是中國房地產首次供需結構逆轉，也就在那個階段，鬱亮提醒行業進入“白銀時代”，進入轉折點，事實上，今天來看，隨後中 央救市後，2014年、2015年、2016年、2017年連續3年的房地產超級行情和N多地產黑馬100%的甚至連續double的高增長，充分證明了鬱亮當時白銀時代判斷是錯誤的。但反過來，你也必須看到鬱亮的高明，即自己雖然提出了白銀時代，但萬科在2014年之後的業績增長可依舊是蹭蹭直上。3000億、5000億，包括2018年回款6300億的高目標，萬科一點也不含糊。

2016年930後房地產開始“五限”調 控了，但事實上隨後棚改和三四線的爆發依舊對碧桂園、祥生、中梁搶了一波黑馬窗口期，直到此刻2018年年初開始的資金收緊和731遏制房價上漲嚴肅 會議後，房地產迅速全面轉向，即一二三四線都在普遍轉向。

或許此刻，2018年731會議之後，房地產的白銀時代真正來臨了！

事實上，鬱亮也巧妙的解釋到，萬科2012年判斷行業進入白銀時代，當時只是一種預測，並不知道什麼時候會出現真正的轉折。這話聽起來挺對，但實際上邏輯是錯的，都不知道什麼出現轉正，為何還要提出2012年白銀時代的推斷。

事實上，作為巨頭房企，提前轉型城市配套服務商是必要的，但也有早晚時機的判斷問題。老潘也假設一個追問，如果當年萬科不是判斷白銀時代，不提前進行城市配套服務商轉型，而是在過去3、4年超級行情，專注聚焦地產主業，聚焦投資佈局，那麼今天萬科的規模和均好業績指標可能不是連續幾年業績“名落老二”的長期滑坡。

反過來，萬科非住宅轉型成效並不顯著。

其一、從收入佔比來看，據說2017年轉型的非住宅的營業收入才27億，顯然非住宅的轉型收入相當於地產主業3000多億營收、5000多億的銷售額則是微乎其微；

其二，從時間週期來看，萬科轉型已經4、5年之多了，時間並不短了，同時作為轉型的新行業，作為地產主業還可以客觀上適當反哺、產業協同，而對比其他互聯網家裝，比如聚焦房地產下游的互聯網家裝的“艾佳生活”僅成立3年，銷售額就突破100億，類似的房地產上下游也是出現了很多獨角獸企業……截止目前萬科在非住宅業務領域的銷售額、現金流等指標依舊很少公佈。

其三，作為萬科的非住宅的轉型，此刻2018年鬱亮又開始對非住宅業務進行“瘦身”和“裁剪”了。比如鬱亮強調，做了3年還沒做成的業務不要再做。比如做了 3 年仍然靠萬科內部資源內生增長的業務，也不要做了。

但老潘又不的不提醒，房地產根本無法預測，房企根本無法做戰略！或者房企更需要的是彈性的戰略，戰略的靈活性、彈性比戰略的精準度、貼身性更重要。核心是因為中國樓市調控，中國經濟波動是不可預測的。

這一點，這次鬱亮的講話，也坦言萬科早在 2012 年就擔心地產調控千萬不要成為韓 國模式——買房憑票、賣房限制，因為當時萬科的考慮是——畢竟中國市場經濟 改 革經歷了這麼長時間，不可能走回頭路了。但看看今天的限制 政策非常多和密集，已經超出了當初萬科的研究。

萬科之變1

戰略之變：全面“收斂”和“聚焦”

行業的“轉折點”真正來了

之前的戰略是什麼，似乎已經不重要，眼下關鍵是戰略之變。

對此，鬱亮給出萬科首要的頂層思考和發展判斷。

其一、萬科要以“活下去”為最終目標。活下去這3個字是萬科說出來的，這真的不敢讓老潘相信了，因為如果萬科都以活下去為目標的話，那麼其他百強房企和非百強房企怎麼辦？但鬱亮如此對全集團內部高管講，顯然一則從他的層面意識到什麼信號了，二則萬科作為巨型房企也必須有憂患意識，三則鬱亮希望萬科所有人，對大形勢的理解和認知方面務必達成一致，這樣就不容易出現行為不一、方向不一的問題， 避免了未來戰略之變出現更多不必要的麻煩。

其二、萬科集團目前最緊急做的第一件事情就是進行戰略檢討，落實到事業部是三年事業計劃書的檢討，落實到我們具體的業務操作是“收斂”和“聚焦”。

在鬱亮看來，“收斂”和“聚焦”，這可能是應對轉折點和不確定情況的最好方法。

一則只有收斂和聚焦，萬科才能應對正在發生的轉折；

二則沒有收斂和聚焦，萬科很容易在轉折點中被淘汰；

三則這麼做萬科有可能會失去機會、錯判形勢，但這是萬科謹慎、穩健的選擇。

萬科之變2

回款之變：盡全力確保6300億回款

2018年房企金融收緊，資金收緊，加上銷售端的回款週期延長，導致房企迅速進入“現金為王”的週期。也因此，鬱亮在本次講話中強調，如果6300 億回款目標沒有達成，萬科所有的業務都可以停止。

事實上，回款之前萬科已經很重視，甚至萬科內部據說已經不把銷售目標作為團隊考核，而是回款目標作為考核點。比如2017年深圳萬科年銷550億，對此，深萬人似乎並沒啥激動，而是當2017年深萬突破500億回款，反而甚為欣慰。

對於回款，鬱亮的提醒和鼓勵有3點。

• 其一，6300 億的回款目標是所有業務的起點、基礎和保障，

• 其二、如果6300億回款沒有達成，那說明萬科沒有任何資格和能力做下去，比如包括非住宅業務，去地產化的擴張。

• 其三，2018年6300 億回款目標，今年還有一半多沒完成。現在萬科面對剩餘 50%的任務，大家覺得非常困難，但是 4、5 年前出現過更難的情況，但最終萬科仍然實現了目標……顯然，鬱亮是給大家在打氣。

萬科之變3

航道之變：適當迴歸和強化地產主業

不久之前，萬科還在去地產商，希望大家不要說萬科是地產商。

而如今政策之變、行業之變後，鬱亮調整的很快。

原因有三

其一，行業轉折點來臨了，萬科開始對非住宅產業等新業務進行重新梳理，確定了5個底線要求，這是精簡收縮的策略，也是新業務更有質量發展的減法策略。

其二、這次新業務梳理是一方面，另一方面鬱亮也強調對開發業務進行梳理和反思。鬱亮坦言，過去對萬科開發業務還是蠻自信的，但現在來看並非如此。比如本輪政策調控後，鬱亮發現萬科失去了發現客戶的能力，產品力不斷削弱，管理動作根本沒有考慮如何應對政策調控，比如不考慮一次性付款和分期付款的區別，更沒意識到回款延遲或沒有回款的時候給萬科帶來的損失。

其三，萬科人對調整意識、轉折意識，還不夠強烈，萬科目前大多數人沒有經歷過 2008 年的政策調控，很多人對最基本的市場信號沒有反應。

為何鬱亮強調要對萬科擅長的地產開發業務進行梳理？

其一、未來支撐所有新業務的現金流主要來源於開發業務；

其二、未來集團有序增長的任務相當一段時間內都將依賴於核心業務；

其三、萬科 500 強地位的維持，也主要靠開發業務。

鬱亮此刻對地產主業的動刀和調整，核心也是通過強化開發業務的優勢和競爭力，最終拉長有序增長的時間，來換得萬科新業務發展的空間，來實現開發業務本質的調整。

怎麼做了？

• 其一，對投資和項目進行篩選再評價。即梳理哪些項目在未來變化之後能做得更好，哪些投資不太慎重需要進行調整。

• 其二、對庫存問題進行處理優化。如果按照目前的銷售情況，萬科年末會有 1000 億的長期庫存。

• 其三、強調性價比哲學，萬科再次提升產品力和服務水平，限價時代使得地產行業在產品力上不花功夫，但未來市場有可能不會增長，總體市場規模仍然很大，靠什麼讓消費者選擇你？要靠性價比、產品和服務的能力，在這一點上，鬱亮再次強調萬科要花功夫。

萬科之變4

做瘦身：非住宅新業務“精簡調整”

地產主業這個主航道行業正在進入轉折點，那麼，此刻萬科對於百花齊放的非住宅新業務就開展了精簡調整的戰略舉措。

至於精簡哪些新產業？為何精簡？萬科給出了5個原則或是參考標準。

• 其一，3年還沒做成的業務不要再做。鬱亮坦言，3 年都沒做成的業務，在過去可能會再給 3 年的時間或者換個團隊去做，但在今天需要對業務進行收斂和聚焦的時候，應該及時關閉。

• 其二、投入和產出的匹配問題，嚴重不匹配的項目必須要調整。鬱亮發現，三年事業計劃書第一次彙總彙報反映出所計劃的投入遠遠超出公司可投額度，存在嚴重不匹配。

• 其三、針對風險和收益嚴重不匹配的業務需要進行調整。

• 其四、做了 3 年仍然靠萬科內部資源內生增長的業務，也不要做了。這裡的“資源”既包括萬科自身的業務，也包括利用萬科品牌做事。比如 EPC 業務，雖然業務發展的尚可，但是：其一、如果承接萬科自己的業務，不體現任何收入的增加；其二、從如果目的在於從稅收角度合理避稅，這會損害小股東的利益，也不成立；其三、如果是給同行進行代建，利用自己的品牌，這是堅決反對的。比如萬科給開發商代建樓盤，人家打著“萬科出品”的名號賣房子是利用了萬科的品牌，這也是嚴重侵佔了萬科的資源。

• 其五、出於獎金導向建立的能力中心，可以公司化運作，但不算業務。出於組織效率、優化編制考慮而成立的公司，也不算是業務。

萬科之變5

產品之變：強調高性價比、讓萬科產品力再提升

作為財務出身的鬱亮，講產品服務相對而言是少一些的。

但這次調整，鬱亮明確表示，行業轉折時，如果萬科的產品力和服務能力不能提高，性價比不能提高，萬科就沒有競爭優勢。因此鬱亮強調。

• 其一，為了度過艱難的歲月，萬科必須要聚焦到產品力的提高上，使得最終人們在必需的住房、吃飯的選擇上能選擇萬科。

• 其二，產品力的提升會提升萬科的品牌美譽度，而不是消耗萬科的品牌去套現。因此業務梳理上需要關注產品力和服務能力的提高，從而增加萬科品牌力。

• 其三、目前國家在倡導高科技，鬱亮也強調跟 黨 走，跟 政策走。鬱亮希望萬科任何新增業務包括傳統開發業務，必須提高科技水平、科技含量，更多依靠技術來提高效率和降低成本。

萬科之變6

組織重構：扁平化、先業務後管理、先一線後總部

行情不好，唯有強大的組織能力是鬱亮所在意的。

目前萬科集團總部整體工作分為三大塊：保安全、促發展和追求卓越，而整體組織重構核心有三個原則：

其二、組織重建的原則是為了支持戰略之變，而不只是為了事業合夥人綱領落地而落地，而是要按照事業合夥人綱領的指引服務於戰略落地。即以工作原則作為大家的基本工作要求和工作方向的判斷標準。也因此，鬱亮號召每個事業部學習總部的工作原則，知道總部在想什麼、會幹什麼，總部的方向在哪裡，總部的要求和判斷標準是什麼。同時，組織重建過程中，首先要明確工作原則，再製定工作指引。

其三、官兵比例是很重要的結構比例。總部必須保證頭小身子大，各個業務單位要根據業務的自身情況設計好結構比例，包括薪資、職級等方面。確定比例後，不能出現隨員工晉升和流動而改變了結構比例的情況。集團中心合夥人只佔中心 20%的比例，總部的大 P和中心合夥人加起來不超過 1/3，這是硬性規定。

萬科之變7

擠掉人才水分，強調更極致的事人匹配

2018年下半年，華夏幸福、碧桂園、泰禾等裁人的傳聞不斷，眼下的萬科，從鬱亮發言可以看出，萬科可能也會馬上開啟組織調整與裁員行動。

鬱亮的邏輯是自上而下的人才戰略調整。即戰略決定做什麼事，而做什麼事決定要什麼的人。目前萬科的戰略要調整，要做減法，自然會涉及到業務、組織架構的調整，這就自然而然需要對人進行匹配。即因事設崗、因崗配人，沒有這個事就不要配這個人。鬱亮強調，業務梳理過程中勢必有人會離開萬科。

事實上，萬科之前一定也是這樣做得，但鬱亮可能覺得做得還不夠力度，還可以擠壓水分。對此，鬱亮給出了幾個原則和策略。

• 其一、本次萬科組織調整過程中，一定會有人受損、有人受益，但萬科強調要讓更多的奮鬥者受益。而讓層級越高的合夥人，則越需要承擔兜底責任。比如在萬科最新的薪酬結構調整中，萬科會從集團合夥人的工資中拿一部分出來，激勵奮鬥者。

• 其二、維持最低的新動力招生量。萬科今天對於新動力招聘，新進入的城市和項目多的城市如果需要補充人，可以在區域內調劑，給在職的員工轉崗機會。

• 其三、事人匹配過程中，必須保持統一起跑線，不管是博士、本科還是大專，只按能力和業績定崗定薪。

萬科之變8

強化風控：對大規模、小概率、高風險事件保持高敏感

碧桂園楊國強當了1年的規模老大，質量事故後就感慨，行業老大不好當。

事實上，作為大企業，可能產品事故缺陷率並不比其他中型品牌開發商高，但為何大企業更容易被投訴，被曝光，甚至被全國性網絡討伐？核心是因為兩點。

其一，大企業規模大了，產品缺陷率即使比其他房企低，但因為樹大招風，絕對數量大，導致大企業的產品缺陷會被加倍放大。對此，鬱亮就表示，美國GE管理水平提高到 6 個西格瑪的時候（即 100 萬個產品出現 3.4 個次品的缺陷率）業務就算管理不錯了。但對於今天萬科的體量，這樣的失誤率是不可接受的。

其二、社會貧富 分化在加劇，今天一個可怕的苗頭是普通老百姓對大企業、大資本方有天然的惡意。比如從自如的案例看，這個行業的社會接受度為什麼這麼低，因為當前社會有一種局部反資本、反大企業的輿論傾向，普通老百姓都把貧富懸殊、社會板結等問題都歸結於大企業、大資本方，最可怕的是，如果政 府和知識界也站在普通民眾這一邊，來共同審視和拷問大資本和大企業。事實上，對大企業而言，害怕的不是監督，而是將大企業、大資本方作為出氣筒的發洩口，是情緒影響理性。

其三、萬科未來要警惕一些大規模、小概率、高風險的事件保持高敏感，確保可控。比如教育的性侵問題、養老的責任事故、在建工地的重大安全事故、政 治上的負面事件等等，一旦發生，萬科業務只有關門。所以對於小概率、高風險事件，我們需要認真梳理，如何確保風險可控

小結

沒有最好的戰略，只有合適的戰略。

戰略，應該根據行業形勢的變化，靈活調整。

此刻樓市真正白銀時代來臨之際，萬科的收斂與聚焦、萬科的減法，從產業的減法、組織的瘦身、人才的高匹配……代表了萬科應對行業之變的企業之變。但可理解的是，萬科對於行情、市場的嗅覺一向靈敏，作為巨型房企，此刻的瘦身收斂，無疑是自我強身健體的“偏縮減”戰略，此刻活下來或許比發展更重要。

一個更大的問題是，萬科都開始由外至內大調整了，作為中小房企的你，又該何去何從了？

END

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地產總裁內參

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