現金流比賺錢更重要
中企聯國際
這個問題就借我一個朋友家的包子鋪說說吧，講個故事，如有雷同，純屬巧合。
時間回到八年前
2010年的光棍節到了，一個朋友拿著一份商業計劃書來到我的辦公室，跟我說自己要開一家包子鋪旗艦店，問我有沒有興趣入股。親兄弟明算賬，我就打開商業計劃書來看，計劃不錯，前期投資一千萬，購買一套納米技術的蒸包子工具，全自動高科技，一個按鈕全搞定。還要搞網絡銷售，一鍵下單，到店取貨。順利的話現在開始籌備，明年元旦開業，當年盈利，五年回本，十年上市。
預算表雖然漂亮，不過咱也是搞財務的，這小子蒙不了我，我對這個「當年盈利」還是很懷疑的，估計要在會計核算上耍花招。咱們做個表看看：
你妹呀，果然有貓膩。用直線法折舊和雙倍餘額遞減法折舊的時候，固定資產的折舊速度不一樣，這就直接反映到當年的營業利潤上。這個所謂的「當年盈利」，指的就是直線法折舊的時候，但是到了另一種折舊方式上，利潤就變成負數了。不同的折舊方法，會造成利潤的變動，這可要注意了！在投資之前，可要審慎對待，不能光看著利潤高就下手了。
不過咱也不是不講理的人，不同的折舊方法裡，現金流量都是穩定的，這個指標比利潤靠譜。大牛們都說「現金流比利潤更重要」，看在現金流量指數還可以，就把錢投了吧。一拍即合，到了第二年元旦，包子鋪順利開張。
一年之後
2011年年底了，我心說這包子鋪開了一年，也該分紅了吧，怎麼沒見咱的 CEO 給我打電話？打個電話過去，朋友給我發了個郵件，說這是今年的報表，錢賺著呢，讓我放心，分紅的事先放放，最近包子鋪要用錢。
我說好吧，先看看報表，「利潤表」裡確實顯示著不少利潤，可是一打開「資產負債表」的「流動資產」部分，娘希匹！
奶奶的，你開個包子鋪，這麼多的「應收賬款」是幹什麼？坑爹啊，「應收賬款」就是顧客拿了東西，還沒給錢，欠著的錢。賣個包子，還搞賒銷，真是不靠譜。這樣，「營業收入」是算進來了，但是「現金」卻沒到自己家賬上。空有「營業利潤」，沒有「現金流入」，看看賬面上可憐的一點「貨幣資金」，咱也別逼著他分紅了。
咱家這個 CEO，在這個問題裡「運營利潤代表什麼，怎樣解讀？」雖然把包子鋪的利潤表講清楚了，但這裡面難免有貓膩啊！利潤這個科目，太容易操作了，很容易搞出么蛾子，也就是所謂的「利潤質量」太差。咱們賣包子，還是得靠重視現銷，壓縮賒銷的經營模式，才能提高業績啊。這個「現金流」，會直接關聯公司的經營管理水平的。
一個企業的「應收賬款」增加，就帶來「現金流量」減少，相反「應收賬款」減少，「現金流量就增加」，二者是負相關的關係。這樣看來，包子鋪 CEO 在應收賬款上做的手腳，雖然能提高利潤，但是提高不了「現金流」，咱們還是可以在「現金流」上看出問題。
這個「現金流」，這樣看確實比「利潤」靠譜。
又過了一年
去年這個包子鋪居然賣包子搞賒銷，年終聚會的時候好好批鬥了一頓，而且還發現了這小子從親戚朋友那裡買高價菜，僱員也都顧自己家人，讓公司的成本居高不下。這個賒銷，也是把包子都預先送給了隔壁如花家的公司，搞起私人食堂來了。今年勒令整改，不許賒賬賣包子，降低公司運營成本，這樣一定能行！
時光飛逝，到了2012年年底，這次還真拿著分紅了，不過看到這張報表，我的天吶！
你妹，主營業務成本和運營成本都降下來了，但大家也看出毛病了吧。人家 CEO 知道我們股東喜歡看現金流了，聰明。一方面買了便宜的菜，把「主營業務成本」降下來了，另一方面砍掉了「管理費用」，把服務員都開除了，而且還停止了新品種包子的研發，砍掉了「研發費用」。結果，利潤是比去年多了，但是營業額其實下降了。
用這種野蠻的方法控制成本，雖然可以提高利潤，也能提高現金流。但最終的結果只是報表漂亮而已，對公司的未來發展沒有任何好處。現在，有一些公司，為了上市和市場預期，採用這種飲鴆止渴的方式粉飾報表。除此之外，操作現金流的方法還有很多，就不一一列舉了。
奶奶的，看這個「現金流」和「利潤」誰重要，還不能一概而論，還是得具體問題具體分析啊，可不能被騙了。
繼續往後一年
2013年光棍節啦！今年的分紅剛剛到手，數量還不少，可這三年拿到的回報，是比投進去的錢少多了。結果剛拿到錢不久，就接到一個混高利貸的老同學的電話，說「最近有個包子鋪跟我借錢呢，現在開包子鋪都借高利貸啊，哈哈哈！」
心頭一涼，稍做調查，果然如此，這筆錢其實是咱們的 CEO 借高利貸弄來的。一想今年公司的賬目肯定會非常好看，掙了好多錢。可這筆錢，終究是你借來的，，有一天是要還的。現在他把借來的錢，當做股東分紅髮給我我們，這個公司遲早會資不抵債。
雖然「利潤表」上的數字依舊好看，但是「現金流」不足，等「債務到期」，高利貸上門討債的時候，公司的「銀行存款」無法償還「債務」，這就是「資金鍊斷裂」，公司只能倒閉，CEO 只能跑路，股東只能認栽。
在做籌資的時候，要考慮到企業自身的債償能力，量力而為。如果為了粉飾報表而大肆融資，搞擴張，難免陷入萬劫不復的境地。
在公司成立之處，就應該設立好企業的金融資本結構，做好現金流的預警分析，在達到某一警戒指標時，及時採取措施，防止出現資金鍊斷裂的情況出現。一個健康的企業，一定有良性循環的現金流量，咱們這個包子鋪的現金流危機，還是管理模式上的問題。
看現金流，要有長遠的眼光。而且「經營現金流」、「投資現金流」、「籌資現金流」三者，在必要的時候，也要分開來看。
總結
對這次的投資失敗，我們將這幾年的經驗稍做總結：
2010年：從會計核算角度，可以通過對摺舊方法的操作，調整公司報表上的營業利潤。但在這個時候，現金流量保持不變，是更可靠的參考標誌。
在進行投資項目決策分析的時候，要注重「現金流」的考量。
2011年：從公司管理角度，「應收賬款」等科目雖然帶來利潤，但不帶來現金流。從這裡看，現金流也是更可靠的標誌。重視現銷，壓縮賒銷，可以給現金流帶來好處。
這種時候，「現金流分析」可以有效檢驗公司「利潤質量」。
2012年：但是，現金流也不是無法操作，通過暴力壓縮成本，，一樣可以提高現金流的數值。但這些操作，會在報表中顯示出來。一個現金流高的企業，也未必就是完美無缺的，要具體問題具體分析。所謂的「成本費用管理」，也要用科學的方法進行。
「現金流」是企業生產經營活動的重要考量要素，但不是絕對標準。
2013年：現金流可以拆分成「經營現金流」、「投資現金流」、「籌資現金流」，這三者的健康要統籌兼顧。一個企業的金融資本結構，需要一定的遠見，刻意追求現金流量的惡意融資，會給企業帶來巨大的災難。現金流的「結構」，值得我們關注。
「現金流」狀況可以決定企業的生存能力。
包子鋪要倒閉了，這告訴我們「現金流比利潤更重要」確實是個值得參考的道理，但是究其根本，「現金流」也不是百試百靈的絕招。
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