职场三哥

我觉得曾仕强先生说的有道理，因为之前观看过曾教授一些演讲，对于他的观点还是比较认同。比如作为管理者来说，有一件很多人并不认同的本领，那就是打太极。

为什么说很多人并不认同呢？因为一般人想的是管理者肯定应该像带兵打仗一样冲锋陷阵才得行啊，但是职场毕竟不是战场，假如一个管理者在工作中处处身先士卒，那其实并非一种美德，反而可能会是一种灾难。

其实这一类的例子有很多，比如很多管理者往往工作兢兢业业，平时加班加点，但是往往工作成效不好，工作业绩不突出，为什么呢？就是因为团队的作用没有发挥出来。

那么大家知道，兵熊熊一个，将熊熊一窝，假如一个管理者不会充分授权，不会调动下属员工的工作积极性，不会十个指头弹钢琴，那么即便他是千里马，也最终只会被累死，即便他是英雄，也最终会在琐碎的工作中被淹没，最终成为芸芸众生当中的一员。

因此，我觉得作为管理者来说，该打太极的时候要打太极，该打哈哈的时候要打哈哈，有些事就没必要讲的那么清楚了，不然要那么多下属干嘛呢？假如你是一朵红花，也需要绿叶的衬托，那么绿叶都枯萎了，你红花还能茁壮成长吗？

九品职麻官

银桑笔记

题主千万不能对曾老先生的这句话，进行断章取义的理解，否则题主就误解了曾先生的本意！

曾老先生是在讲管理者做人时，应当讲完儒家思想的“中庸之道”，而非所有事都不能讲清楚！

自已对这句话的更深理解，其实也是在做领导之后，经过了一些工作经历之时，才真正懂得了为什么不能什么事都讲清楚。

给题主分享一下我曾经的经历。

我曾经信一个下属安排工作，让他将单位的一份材料送给其客户单位，过了2个小时之后，同事竟然拿着材料回来了，我问他：为啥没有交给客户呢？他说：张总没在公司，你不是要求亲手交给张总吗？所以，我便带回来了！……

我一时无语了。本来我的意思是：此材料很重要，希望张总尽快收到，所以才强调亲手交给张总，结果竟然被他又带回来了，……！

当我听了下属的解释，让我很是郁闷不快！

如果职场中事事都讲清楚，这将限制下属员工的自主思维与判断，从而影响其能力的锻炼与提升，只能成为按部就班的棋子。

结合题主的这个问题，曾老先生之所以这样说，可能有这样两个原因。

1、职场工作中领导事事讲清楚，可能会限制员工的自主判断与思考，不利于下属员工的成长，而且事情反而无法办好。

我们都知道职场工作，并不是一成不变的，很多时候也会受具体工作环境的影响。这要求员工在具体处理问题的时候，能够具有自主思维和判断的能力，并根据环境的改变而灵活处理。

一旦我们在这项工作中，将所有事情都说得一清二楚。那么员工在去具体解决和处理工作的时候，就有可能受到我们的影响，而不敢随机应变，灵活处理。

这就像我前面所举的这个例子中的事情一样，如果没有给他说得清清楚楚明明白白，或许他们便可以根据情况来灵活处理。

所以在职场工作中，什么事情都要说得清清楚楚，其实是对员工具体工作能力的一种限制，不利于下属员工的行动。

2、这职场工作中，有些事情是不能够说得清清楚楚的，否则很容易将自己陷入到不利的职场处境中。

职场工作中讲究以“结果为导向”，只要员工能够拿出一个满意的结果，它的这个过程是怎么实现的，对于管理者来说，并不是需要考虑的重点。

所以在工作中，很多事情领导是不能把它说得太清楚。

就像职场工作中的一些决定，由于管理者可能并不是很清楚明白，一旦我们贸然去说清楚明白，那很有可能结果不是我们说的那么回事，则我们想要挽回的余地与机会都将没有了！

因此，在职场工作中，不能事事说清楚明白，其实也应该是管理者应该具备的一种“套路”能力。

简单的说，领导有些时侯说话，应该给自己留下回旋的余地，不能说得太死把自已逼上没可退的绝境。

当然，并不是说领导什么事都要打“太极”，那其实就成了没有担当之人！

有些事不能说得太清楚，而有些事则必须要说得清清楚楚。这需要根据具体工作情况来定，这才是一个高明的管理者。

好了，我就简单的分析到这里，希望我的回答能够给你帮助。

以上分析，仅供参考。若有兴趣，可以关注【视职场】，将会带给你更多的职场知识，帮助你解决职场困惑。欢迎在下方评论区留言发表你的看法与观点！

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视职场

曾仕强：把什么事都讲清楚的管理者，没大出息，不能重用，你咋看？

如果是在几年前，阿胖肯定是不认同这句话的，我会觉得，管理者连话都不说清楚，员工该怎么做事呀。

但现在，阿胖觉得曾仕强这句话说得太正确了，这背后的本质与逻辑如果你能够理解，今后的每一件事你都一定能够做得越来越好。

一、为什么把什么事都讲清楚的管理者，没大出息，不能重用？

为什么把什么事都讲清楚的管理者，没大出息，不能重用？

我们先把目光聚焦到小时候来，老师给你讲课的时候，有没有一开始就逐字逐句的教你写作业？没有把，一开始只是给你讲解好知识点，然后让你自己通过学习的知识去迁移到作业上去。

目的在哪？从学知识到写作业这个过程其实是一个主动思考的过程，如果老师逐字逐句的教你写作业，那就变成了照做，而非思考了。

有一句话说得好：

如果你只学习，而不思考就糟糕了。

咱们平时在阅读的时候也是一个道理，什么样的书才叫好书？不是那些给你方法论让你直接行动起来的书，那样的书很容易让你丧失思考能力，直接去照做了。

好的书是有方法论，并且也有足够让人启发、思考的词句，让你主动去思考，得出结论。

管理者交代事情，其实也是一个道理，这也是一个学习的过程，如果管理者把什么事情都讲清楚了，那其实这个学习的过程，就变成了你对着“书本”照做了，这也就很容易让你丧失思考能力，久而久之就形成了一个机械化的状态，当外部环境一变化，就不知道该怎么做了。

所以，曾仕强说的这句话，阿胖现在非常的赞同。

有人看到这里会疑惑，如果这样的管理者不是一个好管理者，那怎样的管理者，才是一个好管理者呢？

二、什么样的管理者有出息、能重用

什么样的管理者有出息、能重用？

1.有交代清楚基本事情的能力

一位优秀的管理者，一定是要能够把基本事情给交代清楚的。

有人看到这里可能会觉得和曾仕强说的那句话有矛盾，真的有矛盾吗？其实没矛盾。

曾仕强那句话是说把什么事情都讲清楚的管理者没出息，而阿胖说的是要把基本的事情交代清楚，这2者当然不冲突。

如果你连基本的事情都不交代清楚，随便说一句话让员工去做，就算再怎么思考，也很难做好呀。

就比如你手里有一个项目，交给一个员工，仅仅只说一句：“xxx，我这有个任务你去处理一下”

这样肯定不行，你连目的都没说清楚，至少要把最基本的目的说清楚，员工才好依据目的这个点去发散、思考。

2.给员工留有足够的思考空间

一位优秀的管理者，一定是要能够给员工留有足够的思考空间。

这个观点与曾仕强说的观点一致，如果你不给员工留有足够的思考空间，自己把所有事情都给说的清清楚楚，那员工还需要干啥？只要按部就班的按照你的思考来就好，久而久之，工作变得机械化，难以举一反三了。

3.协调、组织能力强

一位优秀的管理者，一定是要有足够的协调、组织能力。

为什么？

因为管理者越利他，其实就越利己，下属越优秀，自己的收入其实就越高，但最难的就是管人，有人勾心斗角，有人老实工作，你开除哪一个，都会对公司现有的状态造成影响，最好的办法是维持在一个平衡的状态，也就是组织内有各种各样的人，但势均力敌，导致组织一直维持在平衡状态，这样组织才能够稳步向前。

总结：曾仕强：把什么事都讲清楚的管理者，没大出息，不能重用，你咋看

阿胖特别赞同曾仕强说的这句话，归纳总结一下，一个好的管理者需要做到以下3点：

1.有交代清楚基本事情的能力

2.给员工留有足够的思考空间

3.协调、组织能力强

阿胖读书

【ONE逍】认为：管理者喜欢把什么事都讲清楚，一是没有摆脱执行者的角色，二是对管理工作没有深刻的理解，劳心劳力很容易出力不讨好。合格的管理者，一定要懂得什么该管，什么不该管，该管的怎么管。

为什么这么说呢？且听我的分析。

一、管理的本质是什么

想要判断一件事情对错，首先需要我们理解这个事情的定义，即什么是管理。

他的这个定义也有一个简短的版本，就是管理的本质是激发善意和潜能。

再来看另外一位管理大师的定义。

总结两位大师的定义，有两个核心的要点，分别是

我们再来看题主的问题，把什么事情都讲清楚，这一点讲错了一半，需要讲清楚的是你的目标，你希望员工完成什么目标，比如完成业绩10W、签下某个订单，这个目标结果需要传递给员工。至于员工具体如何实现，就不牢操心了，如果你连过程就包办了，那这就不叫激发潜力了，而是找人执行。

所以从定义上分析，把什么事情都讲清楚的管理者，不是合格的管理者。

二、凡事说清楚，会有什么问题

先来讲一个我自己的经历，在我大学毕业打工那年，就经常碰到老板布置任务的时候，常常没有说清楚。

1.比如让我组织一个会议，什么细节也不说，就是说了一句：周三我们要开一个会议，小C你来组织啊。作为一个刚入职的菜鸟，真是一脸懵啊，啥情况？什么会？主题是啥？谁来参加？

2.比如让你去买一个东西，不给预算也不说自己的喜好，反正就是买。买了不喜欢怎么办，自己赔钱吗？

3.比如让你跟某个人对接，什么也没有，就是让你找人家聊。聊啥？

诸如此类的小事，都是给你一句指令，不带解释和目标，让我深恶痛绝，觉得这个老板真不会布置任务，以后我要是当老板，一定要把事情布置的清清楚楚，不让员工感受到做事的痛苦。

后来当我自己创业了，记住了这一点，在布置任务的时候，就喜欢把事情讲的特别清楚，我要拿到什么结果，你最好这样这样做。

然而任务布置下去之后，在过程中，总会发现员工有些步骤做的令人不满意，于是又花时间教，反复来回好几次，最后虽然拿到了结果，但员工被折腾的够呛，他总是无法理解我为什么要按照这些步骤做，而我也觉得怎么就教不会呢，还不如自己做效率高。于是公司里面最忙的一直是我，而员工都干执行，做的没有成就感。

后来有一次，我布置了一个任务给员工，只告诉他我要什么，怎么实现让他自己想办法。结果如何，这个员工很兴奋的过来跟我汇报，不但拿到了我要的结果，还用了一种我完全想不到的方法实现了这个结果。他自己也非常兴奋，觉得这个任务给了他成长的空间，而我也认识到原来给员工空间，反而更能激发员工的潜力。

通过几年的管理和实践，我渐渐了明白了原来老板的很多管理方式，其实是对的。凡是讲太清楚，会有以下问题。

1.凡是讲太清楚，员工潜力受限制

一个合格的管理者，只需告诉员工目标，过程需要让员工自由发挥，才能激发他的潜力，作为员工，也能感受到老板的信任，如果完全由他独立完成任务，他会非常有成就感。如果过程中他遇到困难，你需要帮助他打开更多的思路，而他也会认可你的能力。

2.凡是讲太清楚，是管理者不懂管理

凡是讲清楚，说明管理者只注重做事，管理者也是从普通员工做上来的，所以把事情做好是他的强项，但是也正是这一点，限制了他的视野。做事和管人是不一样的思考模式，做事讲究把握细节，管人需要你激励和启发别人。自己拿结果和通过别人拿结果，是思维和做事方式的升级。如果没有升级这个思维，你还是一个做事的人，不是一个管理者。

三、真正的管理者需要做什么

那么一个好的管理者日常的工作到底需要做什么呢？

1.制定合理的目标：制定目标需要管理者有很强的综合分析能力，通过各方面分析，做出判断和决策，让后清晰的传递给团队。

2.把工作分配好：这是解决人尽其才的问题，管理者需要对团队成员有清晰的认识，充分了解各员工的专业能力、性格、擅长等等，做到分配工作因人而异，各尽其才，让专业的人干专业的事，做到知人善用，才能打造出一支强大的团队。

3.激励与沟通：把权力授下去，让员工把责任担起来，到员工中间去，多与他们沟通，他们会有很多好点子，帮助他们激发潜力。

4.建立衡量标准：标准可以让你的企业自动运转起来，企业要发展，需要有良好的制度，包括奖惩、晋升、业务模式、检查纠错、风险预警等机制，只有建立完善的体系，管理才能越来越轻松。

5.培养员工：管理者的资源就是人，而每一个人都是独一无二的。用人就意味着要培养人，一个管理者会不会培养人，即决定了自己的管理成长空间，也决定了员工是否能够成长的更加强大。

最后总结一下，凡是想要讲清楚的管理者一般都是刚入门的管理者，他们需要更加深刻的理解管理的本质。然后通过管理的5项工作，不断的在日常管理工作中去实践去理解管理，这才是一个合格管理者。

ONE逍

这个问题问得相当好呃，因为古人也说过，慈不掌兵，义不理财，善不为官，孙子曰，厚而不能使，爱而不能令，乱而不能治，譬若骄子不可用也。什么意思呢？用现在的话来理解，就是带兵不是做慈善，可以有仁爱之心，但不易仁慈过度，否则你的队伍就很难带。

第一，你把什么事情都交代清楚了，时间长了下属就会觉得理所当然，而且会产生依赖感，还会觉得你性格软，不敢管

团队跟部队一样步伐，骄兵悍将你的宽容和理解，什么都以身作则，什么都讲得头头是道，什么都给别人交代清楚了，什么都做到位了，那么还要底下的员工干什么呢？你自己一个人就可以当管一个整个公司了，而且你每次都把事情给别人交代清楚，别人只会觉得你性格软，不敢管，管不了，所以才把事情说的这么的通彻到底。

所以你这位领导基本上就不堪大用了，因为下属都没有把你当领导了，你相当于就是一个发布命令的一个机器，甚至还会发展为你说话没人听，工作没人干，他们会认为你不是什么都清楚吗？你不是什么都说完了吗？那你自己去做呀，然后你一批评别人就翻白眼，甚至更有人敢跟你直接叫板，让你当众难堪，骑虎难下，造成这种局面，也怪不得别人，完全是你，因为你自己不尊重自己的价值，所以才造成了这种局面。

第二，你最终感动的只有自己，而限制了其他下属的成长空间

我在前公司的时候就见过一个部门主管，他辛辛苦苦地把所有部门的工作都给做完了，然后其他下属悠闲自在的在玩电脑或者是聊天，最后他感动的只有自己，而他这样做，其他下属很快也被开除了，因为他们不能为公司创造利益。

所以很多聪明的管理者，他们都知道什么事情自己安排的妥妥当当，做得圆圆满满，其实是在给自己挖坑。

又短期来看，可能对一个人的职业生涯没有什么太大影响，但如果从长远发展来看的话，他的能力可能就得不到持续的更新和提高，很快就会被后来的新员工给替代掉，因为他根本没有多余的时间去思考，去思考自己的一些规划，或者是一些新的方向，把自己一直陷入在了塑性的工作中，所以说很难得到真正的领导思维，这也是不堪大用的一个原因。

第三，管理者要学会把授权用起来，才能强士用命

通过上面两点，大家应该很清楚了，真正的领导者是不需要事必躬亲，领导者更重要的作用是需要指出路来，那些高明的领导绝对不会做累死的诸葛亮，而是会学会做甩手掌柜，所以说要学会授权，这也包括，几点，第一要了解员工的能力，然后信任他，然后要明确目标和责任，然后要规定反馈机制，然后要知道结果导向，然后要协助下属，最后是奖罚分明。

只有懂得把权力交给合适的人，工作才会有突破性的效率，只要做好了授权和监督，这两样东西，那么不仅对下属是一件好事，而且也会把你从具体的事务中解脱出来，你可以做更多的思考和更大的决策。

彪悍猫先生

你看，曾老先生就很厉害，这个话讲的清楚吗？不清楚。

可你看多少人有不同的理解，而且这些理解都是对的，可如果增老先生把话讲的很透呢?

01 事无巨细的管理者，效率低下。

凡事都要讲清楚，说明这个管理者对其他人的能力并不完全信任。这种不信任，导致他在安排事情的时候，一定会把如何达到预期结果的步骤一步步的告诉其他人。

这么做的后果就是，自己会累的半死不说，还会因为细节上的安排，导致任务完成的效率会非常低。

因为办事的人会按照管理者的安排去办，如果中间遇到变数，还需要一一和管理者沟通，再去做决断。这会大大降低工作效率。

02 事事讲透，下属没有发挥空间，无法创新，进而剥夺员工成长空间。

管理者如果把什么事情都讲的很清楚，很明白，留给员工思考的空间就很少甚至没有了。下属就像一个机器，管理者输入指令，“机器”开始工作，一旦指令错误或者遇到“bug”，“机器”就不知道该怎么办了。

从培养员工的角度来说，事无巨细的领导绝对不是一个好领导，他剥夺了员工锻炼和试错的机会，剥夺了员工思考和创新能力和机会，进而毁掉他们的成长之路。

一个企业，如果员工都是没有自主思考的“机器”，这个企业还有什么发展呢？

03 事事讲明，不利于自己的管理权威。

一个管理者，如果总是一是一、二是二的向员工传达自己的想法，那么这个管理者在员工面前会失去“神秘感”。有时候，这种“神秘感”就是一种领导艺术，失去这种神秘感，就等于丧失了自己的管理者权威。

04 事事讲清，等于断了自己的后路。

在职场中，人人都要给自己留一条后路，以保护自己。这个保护自己，不是说让别人抗锅坑人。

打个比方，现在很多单位的领导，是外行领导内行。如果一个外行领导，把一个内行人叫过来，事无巨细地安排内行人如何如何做业务，会怎么样?

当然是会办砸了啊！

但如果只是交代下去，那么内行人自然会用他专业的知识和经验，完美的处理好问题。如果专业的人都处理不好，你这个外行的管理者能做好吗？

总结来说，作为一个管理者，无论从哪个角度出发，都不应该事事讲的很清楚。当然了，有些涉及原则的，必须讲清楚的话除外。

公门爬山虎

从我过往多年的管理经验来看，我觉得事无巨细的领导，下属会缺乏内驱力。

管理者的本质是什么？不是为了施压，更多的是要培养下属的内驱力，并且团队的凝聚力更强，才是一位成功的管理者，但是不能重用，关键是：

1.事无巨细的领导更多是“保姆式”管理，不能是管理：

你身边是否有类似的领导，公司里一根电线，一根笔的采购都要全部管控，还要包括公司更多管理的事务，凡事亲力亲为，一般来说不是管理，更多是公司的大管家，一般来说，要么下属都不给力，要么培养出来的员工基本依赖心很强，觉得反正有老板顶，没责任心。

2.事无巨细的领导会压制下属的成长：

遇到没有宏图大志的下属，无可厚非，但是下属内心不服输，上进心很强，遇到事必躬亲的领导，几乎看不到自身的发展空间，会压制下属的个体成长，想要向上，几乎不可能。

3.事无巨细的领导缺少创意：

事务巨细，大部分是墨守成规，当公司面临变革和转型的时候，往往非常缺少创意，很多时候回得不到更大的发展 。

所以公司的管理要粗中有细，但是不能太过细，太细会影响 公司未来的发展 。

职业瓶颈导师赵默

俗话说得好：“将帅无能，累死三军。”曾老先生的这句话实际上是一个比较中庸的说法，因为每个管理者也都是单独的个体，那么在其管理方式上就会有所不同。

有的管理者事无巨细，凡事都得管着，身怕底下的人没有按照自己既定的目标去执行；而另外一些管理者则属于“放养式管理”，他们只讲工作的大致，然后留给员工足够的发挥空间。

曾老先生认同的应该是后者，因为这样做不仅管理者自己可以解放出来，员工也有更大的成长空间。

至于那些喜欢把什么都讲清楚的管理者，可能在未来的职场发展中就不如后者。主要原因公子觉得有以下几个：

一、体现了管理者不重视自己的价值

管理者本身就是从员工中择优选出来的，目的就是可以通过自己的能力带好团队，把整个团队的效益提上去。因此，他们也很少去做一些具体的执行工作，而是更多的会去考虑战略规划、目标制定等决策层面的工作

相对来说，他们的时间价值就比之前要高得多，因为他现在的价值主要就是通过团队的综合表现来体现的。

如果这个时候，管理者还和之前一样，凡事都讲得很清楚，首先意味着管理者花费了更多的时间在决策之外的工作上，所以单位时间创造的价值就减少了；其次也说明管理者没有对工作进行规划和排序的习惯，毕竟一个不清楚工作优先顺序的管理者注定也是一个平庸的管理者。

过度把时间和精力放在和员工沟通具体的细节上，实际上在向其他人传递这样一个信号：我的时间很富裕，你们可以随便占用，这样的管理者权威性也会降低不少。

一个连自己的价值都不重视的人，怎么能够得到老板的赏识呢？

二、限制了员工的成长

我见过最可怜的管理者就是：“辛辛苦苦把活都给包了，结果最后感动的只有自己。”

相比那些聪明的管理者而言，这种做法一费时费力，二员工成长速度慢，最终导致自己更要费时费力。

其实管理员工和管理自己家的小孩有相似的地方，你越是什么都替对方想好，他们成长得就越慢，看看新闻上的高分低能就知道了。

为什么会出现这样的状况？

原因很简单，因为对方已经对你形成了依赖感，大的方向你可以帮他们想，具体的细节同样你也可以帮助他们。既然如此，留给他们的思考空间已经很少了，而人一旦停下来思考，就不会有进步。

短期来看，可能对一个人的职业生涯并没有太大的影响，但如果从长远看，他们的能力得不到持续的更新和提高，很快就会被后来的新员工给代替掉。一个优秀的管理者要带出的是一群嗷嗷叫的“狼”，而不是待人宰割的“羊”。

把什么事都讲得清清楚楚，这就是管理者有好心但做了坏事。有时候，狠反而是给对方的好，而“顺”反而是在让对方沉浸在温水煮青蛙的环境中。

以上，希望对你有所帮助。

焱公子

因为这种方式的管理者，是带不了几个下属的，所以他很难成为一个优秀的管理者。

先说一个小故事：

司马迁《史记·淮阴侯列传》中有这么一段记载：

上尝从容与信言诸将能不，各有差。上问曰：“如我，能将几何？”信曰：“陛下不过能将十万。”上曰：“于公何如？”曰：“臣多多而益善耳。”

大概意思是说：刘邦跟韩信唠嗑，评价各位将领的才能。刘邦问：“像我这样的，能带多少兵？”韩信回答：“不过十万！”刘邦又问：“像你这样的呢？韩信自信的回答：我是越多越好！”

这就是：韩信将兵，多多益善的来历。我们回到问题的本身。

1.组织必然走向混乱——熵增定律

说回来，管理的本质是什么？——带领一批人，能够有效地达成目标。看起来，与带兵打仗有许多异曲同工之妙。

而衡量一个优秀的将领（管理者）的其中一个标准就是——你能带多少兵？

为什么这是一个非常重要的指标呢？

因为不管科技如何发展、组织行为如何变化，一个健康发展的企业，业务越来越大、分工越来越细，于是员工一定是越来越多。

但是，任何一个封闭系统，都必然有一个规律：随着系统的发展，必然会有一种趋势，从有序走向无序！企业组织也不例外，这个就是被爱因斯坦成为“宇宙世界的第一法则的熵增理论”！

所以，衡量一个好的管理者的标准，就是看通过你的管理，是否能够在组织扩大的时候，人员扩充的时候，能够消减“熵增定律”所预示的——混乱和无序。越是好的管理者，越是能控制“混乱”！

2.信息衰减和扭曲——漏斗效应

在组织中，“熵增”而引起的混论产生的原因很多，其中有一个重要原因就是：信息的传递过程中，必然会出现信息的衰减和扭曲，这就是我们所说的“漏斗效应”。

我们都玩过一个游戏：主持人跟最前边的人说一句话，然后第一个人用动作来表达这个意思，把信息传递给第二个人；第二个人根据自己的理解，再传递给第三个人......以此类推，最后，我们看看最后一个人到底理解的是什么。而通常来说，最后一个人能明白第一个人想表达什么的，寥寥无几。

漏斗效应导致的结果，就是组织体系在每一级向下传递或者向上传递的过程中，信息不断地被遗漏和扭曲，导致最后各级别员工，对于一件事情的理解完全不同，而在此基础上，必然很难往一个方向使劲儿。更有甚者，会出现南辕北辙的情况。

所以，我们有时候会提到：公司越大，组织体系中的内耗就越大！执行力就越差。其中的一个主要原因，就是信息的不对称，导致的——内部混乱！

3.突不破的人数——管理幅度

要解决信息衰减，可能大家会想到一个办法——就是减少传递的环节，一个人说，大家都听着。这样大家不都是第一手信息了吗？

从理论上来说，这的确是个办法，我们把这种办法通常称为——“扁平化”！

但是扁平化是不可能无限扁平的，一个总经理，下边1万个员工，都听总经理一个人的，这是不现实的。

虽然现代企业都在用各种新科技来帮助信息的传递，尽量让层级扁平化，但是因为实际管理的复杂性。

所以，在管理学中，我们还是有一个普遍规律——就是平均来说，一个人的“直接管理的人数”不能超过8人！——这就是所谓的“管理幅度”的概念！

好了，看到问题了吗？假定一个人只能管8个人，如果你要管理一个万人企业，算算一共要几层结构？

如果，我们最高层领导，采取的管理方式是事无巨细，把每件事情都讲的清清楚楚，我们想象一下，通过这多层结构的传递，信息会被曲解成什么样？

我经常听到一些公司老板抱怨：下级为什么总是执行不到位？！！理解不到位，如何执行到位呢？

把每件事情都讲的清清楚楚，在管理中至少会出现如下几个问题：

• 信息的衰减和扭曲（上边已经说过，不再重复）
• 领导不是全才，不可能把一件事情的方方面面都考虑的清清楚楚。细节上，领导很有可能都是错的！
• 每个人的能力不同，处理方式不同。把一个经营分析任务交给财务总监是一种交代方式，交给会计又是一种交代方式。稍不留意，就会出现问题。
• 更为重要的是：下属缺少了积极性！每一个人都成为上级的牵线木偶，领导说干什么就干什么，说怎么干就怎么干。成了也不是我的功劳，败了都是领导的责任。

所以，我们在管理中心，有一门必须掌握的技能，就叫做——授权！

所谓授权——就是利用“权责利”的匹配原则，将一项任务交给某一人的管理方法。

这与“事无巨细”的交代任务完全不同了，而是把主观能动性交给了实际管理者，而只把握关键要点。

1、相近原则。这有两层意思：给下级直接授权，不要越级授权；应把权力授予最接近做出目标决策和执行的人员，使一旦发生问题，可立即做出反应。

2、授要原则。指授给下级的权力应该是下级在实现目标中最需要的、比较重要的权力，能够解决实质性问题。

3、明责授权。授权要以责任为前提，授权同时要明确其职责，使下级明确自己的责任范围和权限范围。

4、动态原则。针对下级的不同环境条件、不同的目标责任及不同的时间，应该授予不同的权力。贯彻动态原则体现了从实际需要出发授权。

所以，回头看看曾仕强所说的这句话，我们就会明白：

一个好的管理者，通过授权可以充分调动下属，于是可以带兵可以“多多益善”，多大的团队都可以管理；一个不好的管理者，事无巨细、喋喋不休，最后，他除了能管好自己，谁也管不好！

關鍵字: 职场 认同 管理者