每周更新原创，这是我分享的餐饮经营“知”系列的第 【009篇】原创文章。
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所有经济组织都需要“盈利”！
餐饮门店也不例外！
集合“有限资源”，产生“无限产出”，这就是“经营”的本质。
同等资源前提下，“单位面积”在“单位时间”内的极限产出，就是“经营能力”之所在（这是笔者结合“阿米巴”经营理论得 出的餐饮经营观点）。
注：后续原创文章，“笔者”会根据实践案例，单列一个“系列”（说明“阿米巴”经营理论对于“餐饮经营”的“指导作用）。
餐饮行业中，相同的“业种”与“业态”，不同的“门店”之间，之所以“产出”不一样，甚至存在巨大的差异。究其原因，就在 于“经营者”的“经营能力”差距。
就餐饮门店而言，如何“评判”产出？如何“评判”盈亏？如何改进“经营”？达成“经营目标”？
以上问题就是本文的主题：餐饮门店损益核算。
就“餐饮门店损益核算”而言，重点分为三点。
分述如下：
（一）首先请确定门店的“经营目标”。
餐饮门店的“经营目标”，归根结底，就是增加“营业额”。
“营业额”即“产出”。
那为了获得“产出”，就必须投入“资源”。
“资源”就是“单位时间”和“单位空间”。
如果用货币来表示，“单位时间”和“单位空间”可以表现为“费用”。
“费用”包括“固定费用”和“变动费用”。
固定费用包括：门店租金/贷款利息/财务费用。
变动费用包括：食材/人工/水电燃气。
餐饮门店的理想状态：变动费用占据60%—70%，固定费用占据20%—30%。
建议门店利润以10%为基准（基本要求）。
说明：也许绝大多数人认为10%的利润基准定额较低，但从“稳健原则”及当下餐饮行业的现状而言，它是一个均衡点 （生存线）。
过高的基准往往导致两种情况的发生：
①追加“资源”（原始资本投入加大）。
②门店后续“拓展”乏力。
这两种情况都将导致门店“经营”走入“困境”。
举例1说明：
首先为便于计算，我们将变动费用比率设定为65%，将固定费用比率设定为25%。
将“固定费用”的四倍设定为“目标销售额”。
假设某餐饮门店固定费用为每月3万元，则目标销售额为12万元。
接下来计算变动费用，即12万元*65%=7万8千元。
一般情况，人工费用与食材费用合计占据销售额的50%—60%。
因此我们必须把它们控制在6万元—7.2万元之间。
销售额的10%，即1万2千元为门店利润。
“经营能力“的体现就在于对“变动费用”的把控。
在上述例子中，我们首先根据固定费用计算销售额，然后计算“变动费用”，最后得出“固定利润”。
只要按照这个步骤进行计算，就一定能够为门店留存“利润”。
拓展门店首先需要确定“经营理念”，“经营门店”则需要首先确定“经营目标”（目标销售额/利润）。
（二）“经营目标”的三种设定方式。
①以“固定费用”的四倍为“目标销售额”。
上述例1已经说明。
②以“还贷金额”的20倍为“目标销售额”。
为了进行“餐饮创业”，不排除会以“银行贷款”的形式进行。
通常，我们以贷款的还款额除以0.05（也就是乘以20），所得到的数值设定为目标销售额。
③以门店租金除以0.08（乘以12.5）为“目标销售额”。
注意：同一门店，可以使用上述三种方法分别计算“销售目标”。
为遵循“谨慎原则”，建议选择其中“最大的数值”设定为“目标销售额”。
（三）针对“经营目标”，提出具体“举措”并落实。
首先对“当前销售额”与“目标销售额”之间存在的差距进行“分解”。
有两种方式：
①用“实际差额”除以“员工人数”，计算每个“员工”应该增加多少“销售额”（假设全体员工均参与经营）。
举例2说明：
假设希望每个员工月销售额增加1万元。
那么就需要向来店“顾客”推荐本店“出品”（增加客单价）。
假设希望每个员工月销售额增加2万元。
那么员工可能就需要到“店外”派发“体验劵”或“招募会员储值”了。
也就是说，根据差额大小，所采取的应对“措施”也要有所变化。
②提升“单位时间”的平均销售额。
举例3说明：
假设门店的平日销售额为单位1，周六销售额为1.5，周日销售额为2。
则每月营业时间为36个平日。
用差额除以营业平日天数，就可以得出每个平日所需要增加的销售额。
具体到每个平日的早餐/中餐/晚餐/夜市，就视具体情况而言了。。。。。。
本文原创配图独家提供：Mrs.Qin
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