熊林

回答这个问题，从下面几个方面来说明：

结合我从事生产部主管的经历，生产部的绩效考评是每个月初最重要的事情，每个公司根据自己的实际情况，对于员工的绩效考核方式会不一样。

首先要清楚生产部门绩效考核的目的

下面列举几项绩效考核的目的，结合自己公司实际情况选择对应，

• 使员工的期望和公司的目标达成一致，通过绩效指引员工和公司朝一个方向努力
• 是对员工工作的评估，作为后续绩效调整、升迁加薪的依据
• 和员工确认自己存在的问题，改进员工的工作方式，提升工作能力
• 提高执行力，提升企业核心竞争力

制定绩效考评的原则

制定绩效考评主要是符合“SMART”原则：

• S：Specific，绩效考评的目标必须是具体的、明确，
• M：Measurable，绩效考评的目标可量化，可以通过数据统计的结果来体现
• A：Attainable，绩效考评的目标可达成，不能是遥不可及，但也不能随手可得
• R：Relevant，绩效考评关联性，生产员工绩效要和生产部门、运营部门绩效关联在一起，形成一个整理。
• T：Time-based，绩效考评要有时效性，对于生产员工来说，绩效考评指标基本都是月度考核。

生产部门绩效考评的基本指标

作为生产主管，要明白你自己的绩效考核指标是什么，一般来说有下面几个：

• 生产计划达成率
• 产品送检合格率
• 超领率、报废率
• 生产制费，员工生产效率
• 生产安全

要把自己的指标分解到班组长、物料员、员工，例如生产作业员一般考核指标为：

• 产出数量
• 生产效率
• 产品品质
• 出勤
• 工作积极性和配合加班
• 突出贡献

可以用“剥洋葱法”层层分解，相互关联，通过底层目标达成，实现生产主管绩效目标达成。

绩效考评容易出现的问题

• 数据统计不准确或者指标设计不符合可量化的原则，导致员工认为不公平，自己辛苦的付出但是绩效没有得过且过的人高。
• 数据的统计人员不固定，统计方式不明确，
• 没有严格执行奖罚，领导碍于面子或者关系给差员工提升分数
• 绩效考评形式，和稀泥，每次都是扣几分、加几分，没有激励作用

结语：生产主管管理的员工多，人的思想复杂多变，在放权的同时平时要亲自到现场多了解客观情况，有自己的主观判断，才能保证绩效持续产生正向激励作用；要客观公正、用数据说话，绩效评分公开，接受员工对于绩效分数的挑战，不管自省，一定可以把生产部门绩效一步一步做好。

以上是关于生产部门主管如何做好绩效考评的见解，欢迎大家留言转发和点赞。

精益到家

要解答这个问题，必须从本质上了解绩效考核目的。对于生产部门来说，考核最终目的很简单，圆满完成生产任务。

绩效考核与随之而来的激励奖惩制度仅是管理工具，它是用以提高员工积极性、责任心、归属感，从而实现“圆满完成生产任务”目标。

只有真正从根本上认知绩效管理真相，我们才有必要探讨如何做好绩效考核的问题。如果岀发点都错了，把做好绩效考核当目的，谈再多都是不切实际的空洞理论。

统一认识后，我们进入主题。我的思考习惯是倒推法，先从根本目的开始剖析。

之所以在完成生产任务之前加圆满二字，是为了强化完成结果，提醒任务描述的完整性。何谓圆满，当代伟人早已给出了答案：多快好省。

多，产量；快，效率；好，品质；省，成本。

这就是生产部门的四个考核指标。至于配合度、积极性、出勤、安全、创新提案、技能提升等等，建议都不列入考核指标。

因为有些是定性，在四项指标结果中就能体现；有些已经有专门制度规定约束，何须多此一举。有必要提的是安全指标，很多管理理论家主张必须放进去，我反对。安全是一票否决项，它要求未雨绸缪，即时发现即时处理，即时通告全员改善。这就是管理时效性与实效性原则，也是管理践行者与管理理论家经常观念冲突的地方，也正是它让种种绩效考核水土不服，常常造成现场混乱，矛盾重重。

指标有了，如何设计考核方法呢？

为设计制度符合性，需要了解一线员工希望什么。员工们往往是，希望第一时间知道我做了多少能得多少，满意就拼命干，不满意说再多没用只用脚投票。有人说一线员工太实际象傻子，对，上班时就象傻子。其实这才是聪明人的工作生活态度。我按你说的做好能得到我满意的那份就好，其他虚头巴脑的与我何干。上班挥汗如雨就为下班后轻松快活。至于成天想东想西提心吊胆放松不下，那是你们坐办公室的事，谁让上班时你坐我站，你空调我热风吹。

针对一线员工的心理，我们再来设计绩效考核办法。前文已提到它是工具，那么这工具怎么用？我认为它不只是做奖罚依据，而是用它倡导诉求纠正过失。既然出于此目的，结合生产的连续性，就不能把考核标准与生产目标挂墙上，做秋后算帐的依据。必须当天考核当天发布。第一时间就做结果评价，一切以数据说话，让员工及时了解公司对自己的工作满意度，以便他及时寻找获得更高收入与止损改进的办法。以前公司考核结果一公布，员工议论纷纷，意见矛盾一大堆，为什么？秋后算账日积月累一罚一大块，一奖老板眼红变相杀价。而反观工作任务该怎样还怎样。

当天考核是否加大了工作量？不会，每天统计员做报表，品检填制检验报告，仓管员报入库数量，班长、主任做当日小结次日计划，这些都是日常本职工作。之前只是录入ERP，提供各口领导事后检查追责。现在多一环节，打出来由班长主任当天打分签注每位员工的今日小结明天任务。怎么做到当天发布？群！拍照后立即上传群里，与员工见面。

考核办法：当天考核当天发布，月终考核总结有根有据。充份发挥即时效应，适应生产连续性与员工心理需要。

有了绩效考核指标与考核方法，就需要与之配合的激励奖惩制度。在实践与拜访了解中，发现许多管理者反映，奖惩标准好定，但款项难来。奖励额外大面积发放，老板心疼不愿出太多，相应的惩戒从工资中扣，员工肯定闹翻天。翻出分配制度的实际应用，发现计件工资已含数量、质量考核，效率体现在数量里，含糊的是成本考核；而计时定额工资，对数量效率有直接反应，而品质与成本是另外制度管理。

综合两者，我认为激励制度就回到计件工资制设计理念，将工资结构改造与考核指标统一，令其老枝发新芽。

1. 总则：分配采用计件工资制，严守规范，多劳多得。
2. 计件工资与绩效工资设置：

2）员工年功、熟炼度津贴加20%，转为效率工资额外设工资项。考核标准为任务达成率。

3）计件工资重核，原则上加5一10%，重申品质异常扣款标准。（涉及自检下验第三方检出）

4）成本指标单列，依领用标准、保养标准与实际消耗结算。节支与超支，皆按个人公司五五分利或分担。

有人说，我们早就是这样算工资，很好！只要把员工所得与考核指标量化挂钩，起到激发员工能动性，圆满完成工作任务，就是好的绩效考核与激励制度。

生产部门绩效考核办法总结：

1. 绩效考核目的：圆满完成工作任务。
2. 绩效考核标准：产量 效率 品质 成本
3. 绩效考核办法：当天考核当年发布月终总评
4. 激励奖惩制度：融合计件工资制度理念，重置工资结构，反应绩效考核评价。

不为考核而考核，不为形式而形式，明确生产部门管理目标，简单量化高效反应，无剑胜有剑。

老西众帮

您好！我们是专业股权设计、薪酬设计、绩效核能25年，为您解答。

李某是某公司生产部门主管，该部门有20多名员工，其中既有生产人员又有管理人员。该部门采用的考评方法是排队法，每年对员工考评一次。

具体做法是：根据员工的实际表现给其打分，每个员工最高分为100分，上级打分占30％，同事打分占70％。在考评时，20多人互相打分，以此确定员工的位置。

李某平时很少与员工就工作中的问题进行交流，只是到了年度奖金分配时才对所属员工进行打分排序。

结合案例分析以下问题：

• (1)、该部门在考评中存在哪些问题？
  

• (2)、产生问题的原因是什么？
  

参考答案

(1)、存在的问题：

• ①、考评方法不合适，缺乏客观标准。对于生产人员和管理人员的考评，应首先将员工的工作表现与客观标准相比较，而不能仅仅采用排队法这一员工之间主观比较的方法。
  

• ②、考评方法不合理。生产人员和管理人员的工作性质、工作过程和结果有着本质的不同，因此，应采用不同的标准分别进行考评，而不能混在一起互相打分。

  
  

• ③、无论生产人员还是管理人员进行考评时，应以上级考评为主，而不能以同级考评为主，这样会影响考评的客观公正性。
  

• ④、主管平时缺少与员工的沟通和对员工的指导。绩效考评应按步骤进行,这样才能有效发挥绩效考评的作用。
  

• ⑤、考评周期不合理。生产人员和管理人员的考评周期不应都为一年,生产人员应相对短一些。
  

• (2)、产生问题的原因是：
  

• ①、主管李某缺乏绩效管理的相关知识，不能科学有效地在本部门实施绩效管理.(5分)
  

• ②、绩效管理目的不明确。绩效管理的根本目的是促进仝业和员工的共同发展，而不仅仅是为了发放奖金。

  
  

關鍵字: 职场 绩效考核 生产