困局

很多公司都在講以客戶為中心，客戶就是上帝。可是，在真正的落實上，往往被傳統的層級式組織結構所限制，嚴重地制約了組織地向前發展，銷售額地提升。

體現在具體的表徵上，就是企業的發展滯後於客戶的發展，無論是組織本身，還是企業裡的具體個體，都是在苦苦掙扎，卻總是收效甚微。無論怎麼努力總是感覺困難重重。

這個時候，就需要回顧基本的制度建設，從結構層面去考慮提升的空間，解放人員的能動性。

在傳統的層級架構下，企業的組織架構設置的基本價值核心是工業化生產的原理。企業的核心是生產出品質優良，符合絕大多數消費者的通用性產品。而在當下，很多客戶的需求已經發生變化，通用性的產品無法滿足企業的要求；企業之間的合作在增強，一個產品的銷售能否成功，取決於多個合作企業之間的分工模式。

舉個例子，在我以前所在的工控行業，一個汽車廠能否在工廠裡選擇使用品牌的某個重要元器件，取決於這個元器件廠家的產品能否適用於使用要求。而這個使用要求，不僅僅是有使用廠家提供的，還有設計方，和相關的成套方。在工控行業裡，就會涉及到投資方，使用方（業主），總包方（提供整套解決方案），成套方（提供具體的部分設備）等等。

從器件廠家的角度，能否實現成功的銷售，以上提到的或者還沒有提到的多方，都對結果擁有一定的話語權。

這就決定了銷售過程的複雜性。單一的銷售工程師很難在這個過程中把握所有的相關環節。而原有的公司職能部門相關的設置，與這種針對項目或者客戶的銷售模式形成了一定的衝突，這種衝突，最終成了阻礙銷售良性發展的攔路石。

矩陣式管理體系

為了解決這個局面，需要公司從根本上改變這種單一的管理模式，以項目或者客戶為中心，建立新的組織構架以適應這種變化。

具體來看，就是建立一種矩陣式的組織架構。

原本的職能部門，比如區域銷售，行業銷售，產品銷售，售前服務，售後服務，研發，商務等，為矩陣的一個維度。在公司內，建立一個新的組織，專門負責這種大型複雜的項目或者大型集團性客戶，作為另一個維度。

項目經理用人

總體上，採用項目經理或者客戶經理負責制。舉個例子。比如，當我們發現某個新建的大樓項目可能會用到我們自己公司的某種產品，於是，將其定義為一個銷售機會。

在此銷售機會下，首先，確定某個項目經理為總體負責人。TA對這個項目的總體成敗負責。首先，項目經理有權力從各個職能部門抽調人員，而職能部門經理無權干涉人選。

基於對內部人員的瞭解，項目經理可以抽調能力最匹配與這個項目的相關人員。

比如，涉及到的設計院在A城市，原本A城市的負責的銷售工程師就可以作為這個項目備選的人員之一。該項目涉及到的產品，可能是公司內的技術人員B作為熟悉，那麼B就可能作為技術角色備選的人員之一。

這樣，項目經理就可以建立起自己的項目團隊。要注意的是，在這個過程中，項目經理和相關的工程師是相互選擇的關係。項目經理可以指定某位工程師，而這個工程師也有權力同意或者拒絕。

這樣，經過一定的時間後，有能力的項目經理，選擇別人的時候，工程師答應的幾率更大；能力高的工程師，被選擇的幾率也更大。這樣，就會形成一種強強聯合的機制，使得項目成功的概率同等的增大。

人員確定後，新的團隊宣告成立，由項目經理安排人員具體的日常工作；在項目結束時，團隊就地解散，各人員迴歸自己的職能團隊。區域銷售回到自己原本的區域團隊，售前技術支持回到自己原來的技術部門，以此類推。

項目經理負責項目的結尾，進行人員表現的考核打分，來決定在這個項目中每個人的貢獻度，以此作為對每個人的考核依據。這個考核的結果，有2個重要的作用。

其一，作為該項目的獎金髮放的依據；其二，作為每個參與人員的能力標誌。

可以建立一個相關的體系，對參與人員的每個參與的項目進行打分，然後將這個分值進行一定的運算，最終得到這個人員的能力值，然後，公司可以在系統內將這個分值公開，作為這個人員年終考核的依據或者下一次其他項目經理選擇人員時的參考標準。

舉個例子。銷售工程師X，在這一年中參與了6個項目，分別由6個不同的項目經理給予打分，在滿分是10分的情況下，分別是6，8，9，5，7，6，然後求和為41分，求平均為6.8分。從求和分可以看出X的工作量的多少，從平均分可以看出X的工作能力的高低。

同時，可以記錄其他的相關信息，比如涉及到的產品，涉及到的行業，涉及到的客戶的類型（私企，國企，外企等等其他），客戶的規模等。

比如我們通過分析，銷售X在化工行業的大型外企項目參與較多，得分較高，所以在有類似的項目的時候，新的項目經理就可以選擇銷售X作為團隊成員。

同時，由於銷售X在該類項目中的成功率較高，那麼，TA的主動參與的意願也會較高。

職能部門培養人

回到職能部門的維度。

職能部門經理需要對部門內人員的成長負責，具體來說體現在能力和激勵因素上。

職能部門經理需要清晰的知道為了更有效的完成該職能，相關的工程師都需要具備哪些能力，誰在哪些方面突出，誰在哪些方面不足，誰需要參加哪些培訓，完成的培訓的效果如何等等。

同時，職能部門的經理還需要清楚的知道這個領域內新出現的知識和技能都有哪些，團隊內的人員與這些知識和能力的匹配度如何，以及怎樣幫助他們來提高。

另一個重要的職責是團隊人員的激勵問題。人員工作時的心理狀況如何，是否有被激勵的需求，當前的工作與團隊人員的心理目標是否一致等。從某種角度上，有點像班主任和軍隊中政委的結合體。

薪酬體系激勵人

從薪酬體系的設計上，可以將日常的收入分為3部分。

其一為基本工資，有職能部門經理確定；其二，項目提成，由項目經理的打分確定；其三，年終獎金，由該員工的年度表現加權確定，由所有項目經理的打分和職能部門經理關於能力和激勵情況的打分彙總。

用新的有機功能，以客戶/任務為導向建立組織，保持任務的順利實施，任務完成後，有機組織自然解散，期待新的組織的形成。項目經理用人，職能經理培養人，薪酬體系保證各種機制的正常運轉。從這三個角度共同實施，可以真正實現企業以客戶為中心的發展，保證企業和員工的共同成長。