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導讀：

我在做服務企業諮詢案子時，經常看到這樣的指標：

工作計劃完成率100%

人事報表準確率100%

服務品質達標率100%

我就問大家，你們有白頭髮嗎?有人就會數一下，回答說：“有，十來根”。我又問他，你的白髮率是多少？

如果找不到分母，不要隨便用“率”，指標設定要講考核性，有時可以從反向思維的角度出發，找到可考核性的操作方式。

例如：準確率的反向指標是差錯率，或者差錯次數。服務品質達標率的反向指標是退貨率、客戶投訴率或次數、次品率等。

某案例剖析：

某製造型企業的生產經理績效考核指標：

你認為這樣的指標合理嗎？

這樣的設計看起來沒多大的問題，粘合度也不錯，但存在以下兩個問題：

• 一是考核的操作性不強，比如差錯次數，執行考核的崗位上級管理者，除非關係有問題，一般情況下上級不太可能很客觀地反映出這項指標的結果。
• 二是指標的層次比較低，對員工真實價值、潛在價值的反映能力比較差。試問，人事專員的核心價值就是不出錯嗎？要注意：指標一定要反映核心價值，對於工作事項的管控，可以通過崗位責任制、工作承諾等來實現。

指標設立反映企業額價值偏向。指標設立錯誤，可能導致考核無法取得員工認同，甚至牴觸。指標是經脈，目標是血液。經脈錯亂，血液難通。

上面案例，這套指標存在哪些問題？

若這些問題不釐清、不解決，績效考核不可能成功！

1、從週期來看，指標分了月、季、年，其中只有1個指標是月度考核，有7個指標是季度，全部指標都以年度為單位。很顯然，這個崗位的主要考核季為年度，然後是季度。

點評：

作為中高層管理人員的考核，月度考核的重要性絕對不低於年度。

企業是以月度出報表、發工資，數據的問題應該不大。

企業雖然以年度作預算、訂目標，但必須將這些數據和目標分解至少分解到月度，然後以月度為單位進行考核和激勵。

因為月度考核激勵的及時性更高更強。每個崗位如何做不好月度結果，年度的結果肯定不好。

而年度的考核激勵週期太長，因此激勵力度和及時性也較為有限。

2、從考核思維來看

指標多數喜歡用“達成率”、“控管率”、“下降率”之類的表述，說明這些指標是以高目標為導向的，即企業在上年末或本年初為每個指標分別訂立一個高於上年的目標。

點評：

以高目標作為考核支點的模式，通常具有幾個特點：

一、強調壓力式管理；

二、激勵偏向做減法；

三、負向指標比較多；

四、員工被減薪是大概率事件（雖然很多老闆強調管理層工資已經偏高了，或者在考核前做了調薪）。

這是重考核、輕激勵的做法，這就是被考核者為何牴觸、反感考核的重要原因所在。

3、從考核常識來看，“員工工作表現與能力”不屬於績效考核類指標，而是評估類型的指標，兩者最大的區別是，前者追求量化、客觀，後者為主觀評價。

點評：

員工考核實際上是三個部分組成的：績效考核+日常行為考核+績效評估。三者不能混淆使用，因為各有各的價值，各行各的考核方式。

比如，員工的綜合考核由“德勤績能“四個部分組成，但是考核評價方式有很大的區別，不能在同一張表中展示，更不能用於同一種激勵處理。

又比如，如果將績效考核與行為考核混在一張表中，就會出現幾十項指標或考核項目，通常月度績效考核的指標數量為6-8個，每個指標權重最低不得少於5%，如果指標數量超過10個，會造成無法聚焦、重點迷失。

4、從考核模式來看

中小企業慎用360和KPI模式。不是所有的模式都有價值，也不是所有的方法都適合中小企業。

點評1：

360評估方式對企業文化、氛圍、員工素質有很高要求，不是企業用了就能有效的，經常會適得其反。建議採客戶滿意度、上級工作評價即可。

點評2：

KPI強調以目標為導向、壓力式考核，重考核、評價而輕激勵、共贏，不符合新時代的發展趨勢，在很多企業都無法達到更高的管理成效。建立採用KSF薪酬全績效模式（附下案例）。

掌握績效指標設計的三個關鍵要素。

1、效果指標——直接影響企業的利益、利潤，指向經營價值和客戶價值（考核型）；

2、結果指標——直接影響現在和未來的效果，平衡整體利益（考核型）；

3、重要過程指標——影響效果與結果的要求、節點、關鍵動作（管控型）。

口訣：效果付費，結果導向，管控過程！

激勵性薪酬設計的具體操作：

1、將崗位原工資分解到核心K指標上(K指標提取原則詳見下文)；

2、每個K指標從數據分析找到平衡點；

3、每個指標超過平衡點即有獎勵，低於平衡點即有壓力；

4、每一個K指標：對於企業，是利潤增長的渠道；對於員工，是工資增長的渠道；

5、從此，員工工資越高，企業利潤也越高；

6、從此，員工和企業利益是趨同的，方向和目標也是一致的。

績效考核想要成功，個人覺得必須解決的幾個問題：

1、激勵必須重於考核。

激勵和薪酬是員工要的，考核和利潤是老闆要的。要讓員工投入改善績效，企業必須考量員工的需求，通過激勵驅動員工的意願和動力。

2、利益必須實現趨同。

考核的目的是為了讓員工自動自發、全力以赴地工作，顯然這通常是老闆的狀態，實現員工與老闆的利益趨同，才能讓員工象老闆一樣工作，讓員工為自己而做。但是，考核本身是達不到這種境界，必須通過激勵設計、利益驅動。

3、以短期為主中期為輔。

年度結果是月度的總和，因此員工每天、每週、每月的工作狀態與工作成果就變得非常重要。先強化月度經營結果和激勵，再設計年度目標和分紅，這才是正確的績效考核規劃。

4、薪酬與績效要融合。

將員工要的薪酬和老闆要的績效融合成一個系統，找到一個平衡點作為共同利益的支點。如果將薪酬系統、績效體系分開設置，必然造成兩者之間的對立和矛盾。

可量化的結果、效果是這樣的，你發的工資買到員工價值會不會更大呢？

1、以產值為導向：如銷售額、產值、毛利額等；

2、以成本為導向：如成本率、毛利率等；

3、以費用為導向：如可控費用率、行政費用率等；

4、以人效為導向：如工資費用率、人創產值、人創績效等；

5、以客戶為導向：如VIP數量或產值、客戶滿意度、客戶投訴等；

6、以員工為導向：如培訓小時數、員工流失率、員工招聘達成率等；

7、以內控為導向：如合格率、返工率、重做率、報廢率、庫存週轉率、回款率、退貨率等；

總結：

如果管理者不能做出結果，沒有做出效果，加薪或者發出去工資都有可能增加了企業的成本，每發出一分錢就是在增加企業的負擔。

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