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導讀
受到市場變化影響，萬科新一輪職級架構調整浮出水面。萬科旗下幾大區域的薪資結構調整正在進行之中。其中，薪級體系由過去地產系統的28級擴展為50級，40-45是城市總級別，45以上的集團領導級別；而職級體系上，則由過去的V1-7的職級體系，調整為GP(核心合夥人)、SP（業務骨幹）、JP（合夥人）三級。
由於職級和薪級的變化，大部分僱員薪資結構也隨之調整，新的薪資採用“低底薪，高績效”的組合工資。
萬科員工稱，去年開始，萬科就提出了薪資調整方案，這一方案被稱作“一年一起立”，即每年根據員工個人貢獻情況核定薪資，薪資不再因為固定的崗位或者職位而固定。比如說，同行職位的兩個同事，可能因為工作狀態和貢獻的不同，最後拿到的錢並不一樣。從去年調整的情況來看，有人收入微漲，有的則下降，更多績效導向的意味。
萬科方面則回應稱，調整前後其實多數人是不變的，所以不存在普降或普升。至於調整的目的，萬科提供的相關信息顯示，是為了適應新的轉型發展，即現在的萬科業務種類、人員構成、用工形式都更為複雜，過去的地產體系無法有效覆蓋，所以全集團進行了重新拉通和調整。而調整的意義其實是為了及時地匹配人員崗位的責任變化，能夠有上有下，也能夠不再論資排輩，對於組織來說也更加靈活。
員工的薪酬模式是否需要做出重大變革？
首先，國家都在提倡對國企要深化職工薪酬變革！
2018年3月28日，中央全面深化改革委員會第一次會議審議通過《關於改革國有企業工資決定機制的意見》。明確提出改革國有企業工資決定機制，建立健全同勞動力市場基本適應、同國有企業經濟效益和勞動生產率掛鉤的工資決定和正常增長機制，充分調動國有企業職工的積極性、主動性、創造性。此次改革強調了三個方向：
- 一是堅持和完善工資與企業經濟效益和勞動生產率掛鉤的機制。
- 二是根據崗位職責和績效貢獻自主確定不同崗位人員工資。
- 三是完善工資指導線制度。
其次，市場正在迫使民企進入變革深水區！對很多中小企業而言，唯有變革才有生機、才有未來。
市場經濟下滑，中小企業該如何做薪酬改革？
1、加薪還是減薪？
中小民企必須堅持以“加薪”為導向，因為這是大勢所趨、人心所向、人性之急。減薪，只會失人才丟人心損元氣。所以，寧願減員也不可減薪。
2、加薪是否一定會增加人力成本？
如果採用傳統的固定薪酬方式，加薪必定會增加企業的成本。
3、員工加多少工資是由誰決定的？
很多員工加薪都是由老闆或上司決定的，加薪對員工而言幾乎都是被動的。這也是員工被動工作的根源所在。
4、年底加薪與月月加薪哪個更有意義？
現在很多企業通常都是在年底為員工統一加薪，依據的是員工過去的表現、企業上年的經營狀況，員工等待加薪的週期太長、激勵的動力太弱，而且固定加薪引起員工不滿意及各種內部攀比。
5、有比薪酬更能影響員工穩定性和創造力的辦法嗎？
經濟永遠是基礎！員工要薪酬，老闆要利潤，這是人性之本。先解決錢的問題，很多問題都不是問題，大多數問題都能迎刃而解！
第一種模式：KSF——管理層和業務人員
定義和說明：即關鍵成功因子，又稱薪酬全績效模式，這是一種將員工要的薪酬與企業要的績效進行全面融合的的激勵分配模式。其基本原理是讓員工與企業成為利益共同體。
最終實現員工加薪、企業增利的共贏目標。
第一步：選取生產經理這個崗位與企業利益密切相關的6-8個指標（BSC選取）
總工藝毛利潤/生產工藝總產值/公司總報廢率/部門費用率/及時交貨率/生產工藝小時產值/員工流失人數/培訓
第二步：根據每個指標的重要程度設置相應的權重
第三步：根據公司歷史數據計算出每個指標的平衡點（這個平衡點對員工來說比較容易達到，所以員工壓力不大。對於企業來說，只做的不比去年差，所以平衡點上加薪不會增加成本。）
第四步：將員工的薪酬分為固定薪酬（20%）+寬帶薪酬（80%），將寬帶薪酬分配到6-8個指標當中
第五步：根據平衡點和薪酬分配設置相應的獎勵刻度
KSF的模式，給員工提供了沒有上限的加薪模式，員工可以憑藉自己的努力，創造更好的結果，為自己加薪。
而對企業來說，員工薪資越高，不僅不會增加成本，反而能為企業增加利潤。
第二種模式：PPV——二線崗位
定義和說明：即產值量化薪酬模式。主要針對執行層、操作層的崗位，以充分挖掘員工的潛能為導向，通過設置更多的價值點、產值模板，讓員工為自己創造多重價值而獲得更高收入。
總結：
我們經常容易受到傳統思維的影響，造成一定的錯覺，而傳統的方法和做法，確實也經常把我們帶到錯誤的位置。因此，企業要想變革薪酬、提升員工的創造 力，更需要升級思維、用對模式和方法。
KSF增值加薪、PPV產值計薪，加薪卻不增加企業成本。通過機制，激發員工潛能、提升人效、讓管理者關注經營結果，讓員工自己為自己幹，實現企業增利、員工漲薪的目的。
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