一瞥格力的故事
火影忍者裡，佐助對博人說：“你需要了解的不是現在身為火影的鳴人，而是這一路走來，塑造現在火影的那個鳴人。”
這句話用在格力身上非常貼切，想要了解格力這個空調一哥，最需要了解的就是格力的歷史。格力的發展中有這麼幾個鮮明的節點，一個個看。
1988年，朱江洪從廣西百色礦山機械廠調回了老家珠海特區工業發展總公司（格力集團前身）。這家公司當時旗下有60多家公司，朱江洪被派到了效益極差的冠雄塑膠廠任總經理。
當時條件很艱苦，但朱江洪仍舊把冠雄的注塑生意搞得紅紅火火，冠雄廠生產的格力牌電扇也暢銷大江南北。1991年，總公司又任命朱江洪兼任兄弟企業海利空調廠的總經理。
不久之後，冠雄塑膠廠與海利空調廠合併，更名為“珠海格力電器股份有限公司”。
1994年，時任格力一把手的朱江洪遇到了一件糟心事。當年，格力空調第一次打進意大利。為了這批第一次出口發達國家的空調，朱江洪制定了最嚴格的質量規範，嚴格按照歐洲標準把關，生產前還特地開了“戰前動員會”。
做到了“萬無一失”後，當年11月，朱江洪興沖沖地開始了意大利之旅。本以為會受到客戶的讚譽，沒想到剛見面，客戶就當頭給了他一盆涼水。
客戶說格力空調的聲音像拖拉機一樣，把他們害慘了。朱江洪趕到現場，打開空調一看，一條海綿因為黏貼不牢，一頭垂下來，正好和空調的風葉碰到一起，開機後，發出巨大的噪音。朱江洪把海綿重新貼好，噪聲也立即消失。
這件事給了朱江洪很大的刺激。雖然貼海綿在空調生產過程中是小事，但如果沒做好，就可能給用戶帶來很大的困擾，很可能失去好不容易攻下來的客戶。
自此，朱江洪對產品質量進行了更為深入、細緻和全面的整頓，特別是把一些過去經常忽略、習以為常的小問題作為重點整頓對象，比如抽空設備有沒有定時校檢精度、空調灌注冷媒時是否達到規定的真空度等等。
殊不知不久的未來，格力之所以能夠在空調行業脫穎而出，很大程度上得益於朱江洪很早就開始對產品質量的嚴格把控，這次意大利之旅，也從根本方向上改變了格力的運行軌道。
90年代那會，空調行業瀰漫著一股“銷售是大爺”的風氣，但從意大利回來的朱江洪，要比當時老大哥的春蘭更早的意識到這種行業的畸形生態。1994年，在格力形勢一片大好的局面下，朱江洪大幅度地減少了銷售人員的提成比例，此次事件史稱格力的“銷售譁變”。格力的銷售團隊一瞬間就炸了鍋，大部分人直接選擇跳槽去了其他空調公司，由於這些銷售人員與經銷商關係緊密，當時人們一度判斷格力已經涼涼。時勢造英雄，當時也是銷售人員的董明珠在這次事件中站了出來，出任經營部部長。董明珠一上任立馬就來了三把火，通過加強制度建設、優化人才培養體系等一系列措施，徹底打破了企業命運系在業務員身上的局面。1995年，格力空調產銷量躍居全國首位，銷售額翻了7倍，格力空調的銷售沒有一分錢的應收帳款。
2004年2月，國美成都的6家店在媒體上發廣告，大幅降價促銷格力暢銷空調，原本1680元的掛機降到1000，原價3650元的櫃機2650賣。
格力表示沒有經過我同意國美私自降價，破壞了自己的市場形象和整體價格體系，雙方開始正式掐架。面對當時遍佈全國，如日中天的國美，格力毅然決然的還是選擇了分手，扭頭就開始自建渠道。
需知，黃光裕就是靠著國內當上的中國首富，可以想見國美在當時中國的影響力，於是格力光榮的再次被整個行業“看空”，大家紛紛表示，脫離國美，格力這是在自尋死路。然而誰能想到，脫離了國美的格力真來了個自力更生、艱苦創業的經典橋段，自建渠道的格力只是短期內受到了較大影響，憑藉優異的質量，一步步又爬了回來。
董明珠在這個過程中創建並完善了銷售返利機制，後來居然成了整個行業的渠道管理模板。如果說朱江洪的成名戰是銷售譁變的話，那麼從國美分手的坑裡爬出來，就是董明珠的成名之役，正是憑藉這份功績，董明珠才最終當上了格力電器的總裁。
命途多舛的格力剛好了兩三年，再生事端。2007年11月，格力電器發了個聲明，說格力集團冒用格力品牌出售小家電產品，母子之爭拉開了序曲。隨後格力集團在媒體上刊登廣告，指出“格力”品牌為格力集團所有，格力集團下屬企業包括格力小家電均得到格力集團的商標授權，有權使用“格力”商標。然而格力電器並沒有就此罷休，雙方的矛盾很快變成了公開的鬧劇。其實雙方都有理，格力之所以出名，就是空調出的名，格力集團明擺著就是看空調把品牌做起來了，想做別的電器撈錢。格力電器方面，一開始對集團的小動作並沒在意，但是隨著規模的擴大，質量不達標的小電器引起了格力電器的警惕，雙方一時間劍拔弩張。母子之爭最終引得珠海市國資委出面調停，最終的結果是，集團放棄利用格力品牌做多元化，格力電器勝。
隨後格力徹底迎來了爆發式的發展，伴隨著家電下鄉，營收和業績呈現幾何級增長，朱江洪也在2012年選擇退休，董明珠正式出任格力電器一把手。但是實際上，格力集團和格力電器之間的恩怨一直都沒有完全結束，直到最近格力集團到處買買買似乎也是在傾訴著自己的怨念，證券時報還發了文，拉出國務院的名號暗諷其亂搞收購。
回顧這個經歷了銷售譁變、分手國美、母子之爭的格力電器，和最近一部出名的動畫電影《哪吒之魔童降世》有很多相似之處，這幾件事放在別的公司都是毀滅級的問題，結果格力一個沒落下全體驗了一輪，一個企業幹出這種過五關斬六將的事，實在值得尊敬，頗有一種“我命由我不由天”的畫面感。
生意上那些事
空調之於白電
在家用電器這個大框下面，白電由於其功能性更強、更剛需、技術革新慢等特點，從商業模式上對黑電有碾壓的效果。而在白電這個大框架下，空調又因為一戶多臺、商用屬性碾壓了冰箱和洗衣機，可以說，空調這個產品是家用電器領域最有潛力的生意，沒有之一。
這要從空調的使用場景說起。首先，每個家庭不可能沒有空調，往往一個家庭也不大可能只有一臺空調，但是基本不可能有哪個家庭買1個以上的洗衣機，1個以上的冰箱。從單價來說，一臺空調也不比洗衣機和冰箱便宜，因此，家用方向上，空調市場的空間就遠高於冰洗。
其次，空調還有商用屬性。寫字樓裡不可能不裝空調，新建個機場也需要安裝中央空調，各種各樣的商業設施都需要，因此，這又是一份龐大的市場蛋糕，這個蛋糕洗衣機和冰箱基本也都是沒有的。因此，空調是家電領域裡用途最廣泛的一塊超級大蛋糕。
最後，空調還有個安裝和維護屬性。由於空調存在室外機這個概念，因此無論是新買的空調安裝，還是損壞的空調維修，都相當的麻煩。洗衣機壞了師傅上門拆了就能修，你住18樓窗戶外面的室外機膽小的人可真不敢給你修，這就對空調這個行業提出了新的要求——品質要求。雖然電器所有品類都對品質有要求，但是空調在所有電器中的要求無疑是最高的。想象一下，開空調的時候肯定是夏天，氣溫高，如果此時空調壞了，客戶的體驗感一定極其糟糕，只要經歷一次，什麼品牌忠誠度都是狗屁，這輩子基本上都不會碰這個品牌的空調。因此空調產品可能並不需要多麼高超的技術，但是一定對做工極度苛刻，因此，空調也就成為了所有家電子行業裡，最容易形成品牌忠誠度，最依賴品牌的賽道。
極度分散到寡頭集中
上世紀90年代，家電的各個賽道都充斥著競爭，空調也不例外，每個子賽道都在經歷從分散到集中的過程。
那個年代空調的老大叫春蘭，無論是收入還是利潤，春蘭空調曾經的中國第一，然而現在？雖然春蘭還在上市，也還在做空調相關的業務，但是誰家空調還用春蘭？這就引出了空調行業逐步集中趨勢的驅動力——技術驅動。
注意，這裡並不是說什麼特別炫目的黑科技，而是精密製造類的技術。
為了能讓消費者體驗更好，空調產品的質量極為重要，而我們知道在格力銷售譁變那個年代，行業整體都處於被業務員綁架的蠻荒狀態，而絕大多數生產企業也一直認為這個行業就是營銷驅動，結果紛紛悲劇了，春蘭就是其中的一員。
重視營銷多過技術的企業紛紛退出，注重技術品質的企業走到最後，這就是空調行業份額不斷集中的奧秘之一。
這裡有個例子，為什麼董明珠總是在強調格力的技術好，專利多？為啥他一有機會就在吹捧格力的研發投入沒上限？道理就在於此，強調自身技術好，產品質量過硬，是空調行業最佳的宣傳話術。
行業的集中過程中，除了產品端的選擇問題外，還有渠道端的佈局。
自從跟國美分手後，格力就走上了艱難的自建渠道之路。在全國各地自建渠道，雖然開頭難度極高，但好消息是，一旦擁有一定規模，則對渠道的掌控力度極強。
格力著名的銷售返利政策想要執行成功，只有在這種強渠道控制能力的條件下才成，為啥別的公司玩銷售返利總是玩不明白？命門正是在此。
這裡可能有人會說，格力之所以能把銷售返利搞的這麼紅火，和其市場地位關係最大。但需要知道的是，剛剛提出銷售返利時，格力的市場地位遠沒有走到其他對手無法企及的高度，因此，誠然市場地位助推了其銷售返利政策的貫徹實施，但本質上得益於格力自建渠道後對渠道的把控能力。
天花板：一直被擔憂，從未被證實
空調行業的天花板一直是無數投資者津津樂道的槽點。導演今天從兩個角度談一下空調業的天花板。
首先是數據角度。家用空調的需求主要來自於三個方面。
1、更新
2、購房配套
3、添置
過去十年，我國的空調保有量爆發式增長，從每百戶10臺到了現在的每百戶130臺。
業內經常用日本的保有量數據和中國做對比，日本的百戶保有量為250臺每百戶，差距差不多一倍的樣子，因此空調還有不少空間。
從剛才的三種需求說起，這裡需要拍幾個腦門。
先說購房引起的空調購買屬於每年固定的增量，這個需要看每年的購房數，假設每年沒人有購置新房，自然也就用不上新空調。從這個角度上說，當下我國房地產成交情況可以用來觀測這部分需求量。結果自不用提，我國這兩年的購房數據可是相當萎靡。
這部分需求由於脫離實際的房價和誇張的政策導致，如果未來地產可以有效平抑房價，放開房產交易的話，需求會有所回升。這裡可以判斷的是，起碼這部分市場談不上到不到頂，最差是個週期性的市場。
其次是添置，添置的話直接可以理解成保有量的提升。日本250臺每百戶，中國130，空間還是夠的。
最後是更新。根據測算，我國目前的存量家用空調大概在4.5億臺左右，按照10年換新來算，每年的需求是4500萬。這部分需求會隨著保有量的提升而提升，目前我國人口14億人，拍個腦門，14億人每4口一個家庭，一共3.5億個家庭，每個家庭按照2個空調算，一共7億。這樣更新需求的天花板起碼也有一年7000萬臺，言頂確實尚早。
你看，3個需求中，2個遠沒到頂，一個最差也是週期，擔心天花板幹嘛？可能有人被空調這個銷售額和股票市值嚇到了，這個就回到上面說的了，空調就是比其他白電大，大的多。
接下來我們換一個思考角度看空調的未來空間，這就要從09年家電下鄉說起了。08年美國金融危機，為了防止蔓延到國內，中國提出了家電下鄉政策，意圖擴大內需。所謂家電下鄉，是指農村人口憑藉相關證件購買家電可以享受一定補貼，09年公佈的補貼數字是13%。這個政策一直持續到了12年底，期間整個家電行業出現了幾何級的擴張。隨後在政策退出後，家電企業進入了長達3年的去庫存週期中，最慘烈的是15年，當時業內流傳出這麼一個詞叫“庫存去化”，都是賣方分析師編出來的，說白了就是去庫存，家電行業那一年整體都是負增長，股價跌幅槓槓的。隨後從16年開始，龍頭公司開始逐漸站穩腳跟，重新回到了增長軌道上，董明珠也在18年“圓滿”完成了和雷軍的賭約以及早年下給格力的“任務”。
其實從這裡就可以發現問題了，今年是19年，是家電行業完成去庫存的第四個年頭，差不多又是一輪完整的庫存週期，又是去庫存的年份，那麼未來的也就會迎來新一輪的補庫存增長週期，我們拿格力的存活數據同比印證一下：
果不其然，格力目前正好處於一波新的庫存週期的始點上，這輪庫存週期從18年下半年開始，目前看上去剛剛完成被動去庫存階段，正在經歷主動補庫存。（週期狀態這個話題不夠嚴謹，可能格力仍處於被動去庫存階段）。
除此之外，我們也需要認識到，格力自從脫離家電下鄉政策的影響，到現在也不過短短4年，而2019又出現了一輪新的家電下鄉，雖然這一次政策的效果會比之前大打折扣，但沒有政策助力的情況下格力依舊可以連年增長，如果加上助力呢？不過這裡要對家電下鄉進一步做個解釋。本次家電下鄉效果會遠不如上次的原因有2：
1、首先農村已經有大量家庭擁有必須的空調，這一點體現為過去10年空調保有量的提升，因此第二次搞同樣的政策邊際效益必然是遞減的。
2、上一次家電下鄉我國經濟的大背景是受到美國次貸危機的影響，而當時中國還處於改革開放的蓬勃發展階段，內需尚足。但2019年是純粹的內需不足，大量人口開始返貧，改革開放的效力大不如前，當前經濟難以找到明確的增長驅動力。因此，低線城市的購買力和購買意願難以和09年相提並論。
業態成熟、技術品牌外溢
當下格力手裡拿著幾萬個專利，已經初步具備了技術外溢的條件，是時候正式開始多元化了。不過雖然專利多，也不能啥都搞，比如手機。。。需要選擇一些合理的產品，最典型的適合格力切入的就是冰洗，當然還有一些別的家電產品和工程類業務。除了技術外溢之外，格力也註定會走上跨國的道路。這裡其實有一個絆腳石，即格力過去的國企身份。中國的國企出海都會因為其特殊的股東身份受到別的國家的警惕，這個時候格力擺脫了國企的大帽子，還引進了在全球到處佈局的高瓴，閉著眼都知道這是要把手往國外伸。
巴菲特說過這麼一段話：一個強大的公司的增長几乎是沒有天花板的，可以通過各種資源稟賦的外溢進入新賽道。（具體表述有出入）。格力當下正處於這麼一個平臺突破的階段裡，慢慢來，拭目以待吧。
指標&監測
ROE
消費品企業慣例ROE走起來。
說實在的，拿了3年格力，這貨的ROE一直保持在30%以上，真是挺佩服公司的經營管理的。
上圖顯示的是近10年的ROE水平，可以清晰的看到一個低點，也就是2015年，那一年前面提到過了，去庫存。家電下鄉政策的結束擠壓了大量的庫存來不及消化，因此去一年庫存後格力繼續迎來了新的增長。
2018年的ROE略有下滑，我預計2019可能也不會好很可能比2018還慘點，但是應該跌不破30%。同為去庫存狀態，ROE的低點更高，用技術分析的角度是不是要得出上升趨勢？咱沒這麼玄學，但是至少數據上看公司的盈利能力非常強。
利潤率方面，格力這兩年毛利率微微下滑，在這樣的經濟形勢下能保持這個毛利率已經十分難得，淨利率呈現一條緩慢上升的曲線，且在毛利率略有下跌的情況下淨利率還能保持升勢，數據實在是華麗。格力整個公司能做出這麼一份數據背後下了多少心力。。
存貨週轉率自12年開始一路小跑，在14年開始一直保持在8左右，技術分析是不是可以解釋為橫盤整理等待突破？數據至少可以說明格力空調在2012年以後產品愈發暢銷，市場接受程度越來越高，而這幾年的橫盤沒有繼續向上，是有一些別的原因，咱在FAQ裡說。
銷售返利
格力的財報中最最重要的一個科目，其他流動性負債。這個科目之所以重要，是因為裡面絕大部分是格力給經銷商的銷售返利，當然，沒真的返過去，壓在格力的賬上了。
其實本質上，這個科目可以用於觀測格力的業績蓄水池。這裡就不得不提到格力的銷售返利政策。所謂銷售返利，是指經銷商先打款拿貨，當產品銷售出去後，廠家在原貨款的基礎上給經銷商的返點。假設格力的空調零售價1000塊，格力可以就用1000的價格賣給經銷商，然後等產品買完後，給他20%的返點，但是如果賣的數量不多，就給10%了。這就相當於格力可以通過這種方式“壓迫”經銷商努力賣產品，不然全年算下來可能根本賺不到什麼錢，大量資金還被格力佔用了。回頭來說，對於廠商而言，這個銷售返利的資金池不僅可以起到提振經銷商動力的作用，同時也可以讓投資人看出當前格力的銷售真實情況。
如果某一年份遇到特殊情況，導致空調不暢銷，經銷商面臨生存危機的話，格力往往會通過發放返利的形式幫助經銷商度過寒冬，這時候體現在賬面上就是這個池子的水位降低了，就像19年這樣，對，就證明今年空調不好賣，至少沒達到格力真實的心理預期。如果這個科目連續下滑，那格力的前景就堪憂了，不過可能反應到淨利潤上還是很不錯，因此這個科目算是個先行指標。
FAQ
電商：亡羊補牢
為什麼空調不好賣了？
為什麼格力的存貨週轉率一直橫著不繼續上升了？
這其實和近幾年網購的崛起脫不開關係。
首先，過去格力是個國企，在處理方向性的問題時，掣肘會更多。電子商務的崛起對於格力來說，整體的反應是慢半拍的。君不見董明珠的店都搞起來了，但是也沒見格力的電商銷量大爆發呀。像丸美這種化妝品企業，一大半的營收都來自電商，更有三隻松鼠等等一系列互聯網時代的品牌大爆發。美的更是善於變革，針對電商時代直接把自己的供應鏈做了全面改革，來了一套柔性生產T+3制度，格力在這個過程裡一直不為所動。
實際上，格力確確實實在電商席捲家用電器的第一波大潮中落後了，今年格力大放血式的促銷可以說正是一種亡羊補牢的做法，越來越多的人在網上購買空調，格力必須要在這個過程中讓更多的人在網上購買自己家的空調，這就需要把自己的電商渠道鋪開。
這幾年電商渠道的促銷琳琅滿目，基本上都是靠降價來吸引消費者的眼球，格力試圖擴大自身電商的銷售額最簡單的辦法就是降降價而已，其背後的語言是“格力在電商有折扣”，從而喚醒消費者網購時對格力的記憶。
這裡我們要繼續跟蹤格力電商的銷售情況，渠道變了，未來格力也很有可能走上T+3的道路。說白了一句話，今年這麼讓利就是為了打開電商這條路，藉著互聯網的大潮繼續推高格力的品牌價值。
最近格力也在大幅度促銷自己的低端空調，可以說有點像搞傾銷了，其目的很可能是為了擠出奧克斯等小品牌的市場份額，這裡其實包含著格力對於空調行業未來增速的擔憂，存在兩種可能。
1、空調行業可能已經進入低增速時代，即便天花板很高，但是想要到頂所需要的時間很長，分攤到每年的增速實在不夠看。
2、看淡宏觀經濟增長。或許格力也意識到未來中國經濟面臨失速的可能，即便空調行業有很大潛力，在宏觀的壓制下也很難特立獨行。
綜合兩方面的考量，既然整體增長很可能停滯，那就要尋找新的增長空間，於是從前井水不犯河水的空調行業加劇了大魚吃小魚的進程，奧克斯等小品牌的生存空間將越來越窄。
估值&投資邏輯梳理
目前格力不到60塊錢，由於之前是國企，加上專注空調，因此PE長期低於美的。目前格力股東換了（過程中），也開始多元化了，估值倍數趕上美的應該只是時間問題，但目前的價格並不是很有性價比（畢竟過去太有性價比了）。
另外，19年的業績肯定是好看不了，畢竟去年和雷軍打賭，收入有水分，造成了基數比較高。今年這個低增長算是給去年還債了，20年的增速倒是值得期待一下，畢竟ROE還這麼高，完全沒有顯示出增長乏力的跡象。
最後提煉一下未來格力的增長邏輯。就現在格力的體量而言，未來想要持續高增長必須向3個方向努力。
1、多元化
2、工程化
3、跨國化
所謂多元化，顧名思義，就是涉足更多的產品領域，可以確定的路線必然是冰洗，當然還可能有一些其他的小品類。
格力的多元化和美的的全品類佈局還不一樣，美的是採用平臺式的經營思路，一直在以品牌號召力驅動。
而格力則是走的技術外溢的路線，通過主打技術及品質穩住空調，隨後拿著品質的標籤做技術外溢，個人覺得這條路線是一條前期慢後期快的發展方式，未來的發展遇到的瓶頸也會更少，因此長期來說美的和格力，導演更看好格力。
所謂工程化，是向產業鏈上游延伸。誰說下游企業不能延伸了？
但是這種工程化有利有弊。有利自然是收入和利潤的水漲船高，有弊是指格力的資產會因為這部分收入比例的提高變的更重，同時總體毛利率也會降低，同時也會對宏觀經濟的波動更加敏感。目前來看這部分收入比例還是比較低的，然而5年後想實現6000億收入，這一塊還是很重要。
最後是跨國化，甩掉國資的帽子，穩定公司股東和管理層結構後，未來格力的跨國一定會有大動作，環赤道國家大概率會成為格力出海的首選市場。目前這些地區比較尷尬的是經濟發展水平還很差，因此短期內不會有很好的業績貢獻，長期來說潛力很巨大。
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