奇点大脑

各位关注了微憩企业的老板、高管，都会对自己的经营的企业进行战略定位，制定企业战略规划，再由全体员工推动实现，每个企业都会制定不同企业战略规划，你们是如何去做的呢？微小憩在这里分析下我们公司是如何去制定的战略规划。

一个企业的经营战略的选择是否合理，决定着企业经营活动成败，决定着企业能否实现高效的经营目标。企业想要实现自己的存活、盈利、发展的理性目标，就必须要首先选择好经营战略，一个企业在战略选择上如果失误，极有可能导致整个经营活动的满盘皆输，企业要长久地高效发展，需要对自己的经营战略作出正确的选择，企业战略的好坏是企业能否长久地高效发展的重要基础。

那么，该如何去制度战略呢？

先定企业愿意

一家企业的愿意，体现着企业家他的立场和信仰，是企业里最高管理者头脑中的一种概念，是这些最高管理者对企业未来的设想， 企业愿景也会不断地激励着企业奋勇向前，拼搏向上。

管理者在定企业愿景时，需要思考3个问题

①我们要到哪里去？

②我们未来是什么样的？

③目标是什么？

企业愿景既是企业战略的指引，也是企业文化的导航，这就好比一个企业是一艘大船，我们要往哪个方向航行，到哪个目的去，在这船上的氛围是企业文化的体现，愿意就是船上所有成员的共同努力的方向。

市场趋势分析

做市场趋势分析，是为了对影响市场供求变化的诸多因素进行调查研究，分析和预见市场的发展趋势，提前或及时掌握市场供求变化的规律，为企业的经营决策提供可靠的依据。

做好市场趋势分析，需要从以下3个方面着手。

①宏观环境预测。

②行业的预测。

③企业营业额预测。

竞争结构分析

管理者可以从定性和定量两个方面来分析行业竞争结构和竞争状况。要分析行业的竞争态势，最核心的问题就是这一行业所能提供的产品或服务有哪些，了解了这些以后，我们可以根据波特经典的五种竞争力量模型对此进行详细的分析。

①分析确定五力：潜在的进入者、供应者、购买者、替代产品、行业内的竞争者，这五力中的哪一个是影响企业成败的关键集团

②企业高层管理者可以从团因素相关的各因素中找出需要立即对付或处理的威胁，以便及时采取行动。

企业资源能力分析

企业资源和能力分析的目的，在于搞清楚企业资源和经营能力状况，发现企业资源能力的不足，确认企业的核心资源和核心能力，明确企业战略的发展方向和目标。

①识别企业的资源，发现与竞争对手相比较的强项和弱项，发现更佳的资源组合机会。

②认识企业的能力，认识企业该如何去做才能在竞争中更具效力，并将各项资源更好地融入到企业的能力发展之中。

③利用企业资源，选择一个更好地利用企业资源和能力的战略，以适应外部的机会。

④发现并增加资源，发现战略实现存在着的资源欠缺，继续投入与加强未来竞争所需的资源。

企业优势和短板

一个企业就像一个人一样，有着自己的优势和风险，在企业经营中我们要正视自己的短板，规避掉风险。现在新木桶理论相信各位管理者都了然于胸，在做战略规划时，也是一样可以去使用的。

那么企业的优势和短板体现在哪些方面？又该如何去分析呢？

①业务角度，公司现阶段营收与目标营收情况。

②人才角度，基层人员到高层人才的人才梯队情况。

③营销角度，企业品牌建设，美誉度等建设。

以上的几个步骤对战略制定很有帮助，同时也能够让你对企业战略有一定的了解，希望能够帮助到你！

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为了对这个问题回答准确，我这里先确认这个问题问的是“什么是企业战略”，而不是“如何去做企业战略”。这里问题也不是战略规划，因为战略和战略规划是完全不同的两个主题。

企业战略是指针对市场状况、竞争对手的优劣势、客户的需求与对未来市场的预测得出的一套从市场中胜出、发展的顶层思想，也是对企业生存与发展的方法、计谋和高度概括。为了让大家更加容易理解“什么是战略”，这里举一个历史上的例子。

历史上的朱元璋是大家所熟悉的明朝开国皇帝。当时义军有很多，实力最强的是朱元璋、陈友凉和张士诚。朱元璋要想从如此多义军中胜出，最后取得胜利，采取了“高筑墙、缓称王”谋略，这里的“高筑墙、缓称王”就是当时朱元璋采取的战略，意思是“要先找地方把自己的实力保存好，不要急于称王，以免被“枪打出头鸟”，因为朱元璋当时还不是实力最强的，他必须在保存好自己的实力的前提下生存下来。朱元璋最后的胜利，“高筑墙、缓称王”的战略功不可没。

在大家明白什么是战略后，就可以进一步了解战略的其他要素。

首先，战略和战术有什么区别？

刚才我们已经表述过，战略是对方法的高度概括，而战术则是战略下采取的方法或者独立于战略的方法。有些企业和公司采取的是“低成本战略”，其战略或许会描述为“成为行业内成本最低的企业或公司”，那么要做到成本最低，这个战略要必须细分到行动中去，如人力成本如何降低、物料成本怎么做到最低、生产成本如何控制、运输成本如何降低、采购成本是否要采取大批量采购等等。朱元璋的“高筑墙、缓称王”是战略，如何把城墙建的牢固，就是战术问题了。

第二就是企业的战略的种类。

在对战略进行分类时，不能用平行的方法去分类，如分成人力资源战略、财务战略、营销战略、采购战略等等，因为这样去分永远分不完，而且这些战略都是企业战略的组成部分。所以我们从本质上去分类才会更准确。

企业的战略从本质上分类可以分为：成本领先战略、差异化战略、集中化战略。这些战略决定了我们的战略实施是从控制成本入手、还是产品差异化入手、还是集中资源入手，进而确定一个企业的时间、精力、资源投放的核心点。例如：如果是产品差异化的战略，则要在客户需求、创新、研发上投入更多的资源和精力。

第三，企业战略不是一成不变的。

企业战略针对的是市场、客户和竞争对手。而当前的市场、客户和竞争对手都是不断在变化的，所以企业的战略应当是一个相对动态的概念，它要根据市场变化和竞争环境的变化而变化。

第四，企业战略举例。

世界超级零售巨头沃尔玛在中国的战略是“天天平价”，这是成本领先战略和集中化战略的综合体现。

世界级科技企业华为的战略是“持续创新”，这样的战略使华为的产品才差异化方面和全球领先的电信方案提供商方面做出了巨大的贡献。

企业战略有许多案例可以借鉴，这里就不一一介绍了。

需要提醒的是：企业战略一定是针对竞争对手而制定的。还记得毛泽东的“敌进我退，敌驻我扰，敌疲我打，敌退我追“的战略吗？这就是根据当时的竞争对手蒋介石而制定的战略。另外需要提醒的是，企业战略是动态的，不是静态的。

那么，企业战略是如何制定的？企业战略包含哪一些内容？企业战略是如何实施的？我会以后自问自答来做进一步的解释。

欢迎大家一起探讨。

耕然夫

小米的创始人雷军有说过一句很经典的公司存亡名言：不要试图用战术上的勤奋来掩盖自己在战略上的懒惰。乍一听非常有道理，但是很少有人去深入思考什么算是战略的懒惰和战术的勤奋。

首先要知道雷军是在什么场合下作出这样的决定的，雷军在创办小米这个超级国产手机品牌产品之前在金山工作，在金山兢兢业业的工作了十多年，工作日和周末基本不分家，每天熬夜加班，最终还是没能在金山成长起来，结果我们知道的，现在的金山早已经被收购重组了。

雷军在退出金山后重新做了新的战略定位，才出现了现在的手机市场的独角兽：小米品牌，这个在bat之后最有价值的互联网公司之一。

雷军的成功有两点，第一就是抓住了互联网兴起的风口，分享了中国的人口红利。第二个很重要的原因就是本文要说的，战略正确的重要性。我们知道小米从一开始的宣传标语就是：为发烧而生。

主打就是年轻人市场，而作为消费力最强的年轻人，最合适的手机价格定位不是高高在上的iPhone和三星高端galaxy系列期间，于是小米手机定位：年轻人的第一台智能手机。以性价比为切入口，打开市场，创造了手机需要抢购这样的饥饿营销的天才般的手段。一度成为了营销史上的传奇。因此，这些成绩是雷军在金山工作一辈子也无法取得的，这就是战略层面的胜利体现。

蒙歌先生

我在上大学之前，就想着上大学。上大学就成了我的理想。对企业来说，这就叫愿景。

在没有愿景之前，我不知道该做什么。接下来我就要寻找目标，至少能对得起我这条命我这张脸的目标。接下来你们也都知道了，我选择了人民大学。开始复习迎考。如何考上人民大学呢？对企业来讲，如何达到考上大学的“战略状态”？这就是战略。

职场小课桌

企业战略具体意味着什么？

企业战略模块的核心是一个对未来三至五年行业发展趋势的预判。

企业战略模块要包含对未来三至五年企业发展的计划,也就是运用长松组织系统中常说的“销售额利润,市场,产品,人才,系统”六个细化的核心目标。

企业战略模块是一种方法论,即为了达到企业的发展规划,企业需要做到什么,绝对不能做什么。同时,还要通过战略研究,清晰描述竞争对手,及描述竞争对手可能会做什么。

工具：未来企业3-5年发展的组织机构图

智才商学院孙鹏飞

战略是什么？说穿了就是简单的6个字——“选择、聚焦、击穿”。

1.选择：定战略要懂得“出局看局”。

企业应该怎么制定战略？很多人认为企业战略就是取舍的问题。在我自己操盘了两家公司后，我发现取舍问题是第二位的，因为很多小企业根本就没有取舍的机会。

比如对于一家200人规模、营收1个亿的公司，有啥可取舍的？要是说不做这个主营了，那你告诉我做什么？取舍是属于大公司的，只有当业务形态太多时，才必须学会放弃和取舍。 对于我们95%以上的中小企业来说，做战略的第一步是选择，不是聚焦、不是取舍。但在做出战略选择之前，要先懂得“不选择”什么，这就要先看那些死掉的公司，只有当直面“死亡”时，才知道静下来思考自己真正想要什么。

可惜的是，大多数公司都是从生意的角度切进去的。只有极少数企业一开始就真正思考清楚自己要怎么做。大多数企业都认为“我先活下来最关键”。但活下来并不意味着知道未来怎么走，很多人都没去想这个问题。 那么，该怎么做战略选择呢？就是我经常说的，做战略选择要懂得“出局看局”。

百动不如一静，一静不如一思。在做企业的战略思考时，要以局外人的眼光去审视，只有这样才能把问题看得比较透。这也就是马云说的：因为我不懂，所以我成功。

要学会培养“以终为始”的战略思考逻辑，站在产业终局的角度回过头来看现在，问题一下子就很清晰了，就好比如果你希望孩子未来上名校的话，你就需要了解要为此储备什么能力。

具体来说，以“出局看局”的心态来做战略选择，只要搞明白这3方面就够了：

第一，行业趋势、行业增速问题。

目前这个行业是夕阳行业，还是朝阳行业？这不能简单地只看增速，比如去年16%的增长今年变成13%时，企业家就要去思考明年是不是会变成8%？不能在一个即将死亡的夕阳行业中做企业。虽然有可能存量市场看着还很大，但在走下坡路时是很难做出来的。

一定要选朝阳行业，看行业每年的增长速度是不是会持续叠加。王兴当年做美团时，刚开始增长率只有25%，整个市场规模是25亿左右，后来逐渐变成40%、50%多的增长速度，5000多亿的总规模。选择是非常重要的，如果行业趋势没看明白，贸然跳进去就是把钱带进去、人带进去了，就有可能出不来了。 所以第一步要把行业趋势看透，行业现状如何？未来增长速度怎么样？背后的逻辑是什么？这很重要。

第二，行业容量有多大。

这决定了你创业的最终极目标。你的员工为什么要跟着你走？许多员工是有伟大志向的。为什么那么多人跟着马云走？2000年时，马云就说我们要做全球最伟大的公司。当时谁最伟大？Google、苹果、微软。

所以，企业家的愿景有多大，企业里的人才层次就有多高。所以作为创始人，有义务告诉你带领的员工我们在做一件什么样的事情，这件事情将会有多大规模，最终要到哪里去。就像马云告诉阿里巴巴的员工，阿里要做那么远一样。有些“虚的东西”都是需要创始人跳出来思考的。

第三，服务的关键用户。

企业的用户在哪里？找到用户以后，要看用户的关键痛点在哪里？痛点有很多，但就像一个人只有脑死亡才叫死亡，只有一枪打中脑袋才算打中要害，打手打脚都死不了，所以要找到关键用户的关键痛点、关键细节，这都是战略思考最核心的东西。 企业的战略是不是已经足够达到用户的关键心智？创始人要去想这一点，天马行空地想，但是求证要小心。这就是曾鸣教授常说的一句话“大胆设想，小心求证”。阿里创业的每个阶段都是这么一个个选择的结果。

曾经有一位战略学教授讲过一句话，让我印象深刻。他说：如果你的战略是错误的，你团队的执行力越强，越能把人类带入万劫不复的地狱。所以，做战略的第一步就是选择。选择是一种很强的能力，没能力的公司才会“撒盐”。因为最容易的就是不选择，看别人怎么做我就怎么做，但若是没有精准化、细化的选择，就会导致企业的战略失去竞争力。

2.聚焦：找到支点，让它成为风暴中心 做战略的第二步是聚焦。

聚焦的核心点，就是要找到一个支点，让它成为“风暴中心”，企业所有资源都围绕着这个“风暴中心”，力量就会变得强大。

我到赶集网时，它账面上剩余的资金已经不多了，只剩3000万人民币，需要马上进行融资，快速地把业务做起来。在这之前，赶集做了房产、招聘、租房、服务、二手车等10多种品类。连广告词里也说“啥都有”，但“啥都有”等于“啥都没有”。

所以我到赶集做的第一件事就是换战略。当时我们每晚都在讨论，哪一个环节才是能够撬动整个平台的核心点？房地产市场很大，GDP第一名；服务市场也不错，有很多创业公司逐渐开始做服务；车市挺好，GDP第二名；招聘市场好像也可以，猎聘网、中华英才网等好多公司都在做。 入口到底是什么呢？最后我们讨论下来，觉得一个人从学校毕业，肯定要先去找工作，找完工作才有钱去租房子、买车、享受各种服务。所以我们最后从招聘切入，聚集所有资源砸向招聘。这相当于之前花了10来亿、基于全品类战略的广告白打了。 所幸最后做成了，那年春节我们把所有品类的广告都转向了招聘，招聘业务的单日流量从2000万暴增至最高9700万。

所以，做战略的第二步就是聚焦。我经历过好多公司，大多都死在过于贪婪。创业要懂得拒绝贪婪，要有取舍。太贪的人是很难成功的，要懂得自己要什么，然后先要什么、后要什么，是有一个节奏的。

举个例子，当初我在赶集确定了战略聚焦招聘这个品类后，组织结构立马据此进行了同步适配。所有其它频道的员工同比例下降，大部分员工都调到招聘部去，财务、技术等人员也都过去。80%、90%的技术人员都去开发招聘频道，把招聘产品做到极致，不断地优化迭代、靠近用户心智。剩下的频道留一两个员工维护。 最后发现效果出来了，我们在用户端的反馈是最好的，用户的第一反应就是“蓝领招聘先上赶集”。赶集那个月招聘业务的营收环比增长400%，竞争对手58同城是70%的增长。同一个市场，我们打出4倍的增长，他们只打出70%，这就是聚焦的魅力。

3.击穿：找到支点扎进去，形成“强竞争壁垒”。在做完战略选择、聚焦后，做战略的第三步就是击穿。

就像马云所说，“战略就是必须找到一个极细的针孔，用一根很细的针使劲扎进去，拼命地捻，把它扎透为止”。 绝大多数优秀企业的成长，都有这样一个选择、聚焦和击穿的过程。

阿里巴巴是从B2B起家的，但它是在B2B成为“大奶牛”后才开始做淘宝的，把做B2B的优秀员工都调到淘宝去，并且B2B业务不断地给淘宝输钱，集中所有资源铺天盖地打广告，最后才能把E-BAY击退。就是这么个逻辑——找到战略聚焦的支点后，先把它做到“击穿”为止。

把业务击穿的目的，在于形成“强竞争壁垒”，比如让人一购物就立马想到淘宝，谈到手机聊天一下子就想到微信，就是这么个逻辑。这是公司走出来的关键核心。否则，公司要是在尚未形成真正强大的、有绝对优势的、可复制的东西时新开业务，实际上是一种逃避。

我的战略课程很简单，就是3个关键词：选择、聚焦、击穿。没那么复杂，关键是要想透、想清楚，毕竟人都是惰性思考的，常常用战术上的勤奋来掩盖战略上的懒惰。所以，做战略的3个步骤，就围绕着看选择对不对、聚焦有没有聚焦、击穿怎么去击穿，这就够了。

战略要是太复杂、太不近人情，或者太理想化，员工是理解不了的。你是董事长、CEO，应该把困难留给自己，化繁为简、化难为易，把简单的留给员工，这样他们就容易吸收和理解公司的战略了。那么，其实基于上述“选择、聚焦、击穿”这3块来做就行了。

4.往后30-40年的两个趋势

做战略的三大核心要素“选择、聚焦、击穿”，还不足以形成有未来感的战略。只是说在目前情况下，还可以普遍适用，让你的公司能够活下来。未来要想胜出，还需要在战略上进一步升级。企业未来在自己的战略基础上，一定要进行升级，否则即使做了“选择、聚焦、击穿”还是会死掉。

往后30-40年只有两个趋势：

一是智能化，比如AI、大数据等新技术。企业要结合自己公司的情况，想办法把智能化融入进去；

二是物联网，也就是万物互联。

这两点是下一波的浪潮，一旦出现领头公司，都会比现在的阿里巴巴、腾讯、谷歌要大。这里面就会存在企业的需求升级。大家又赶上了好时机。所以我经常说，中国真正的创业才刚刚开始，几乎所有行业都可以重构一遍，要用变革的视角来看行业。 我们再来看阿里巴巴，它一直都在做战略升级。马云曾在内部组织会上讲过，阿里一定会创造3家过1万亿美金的公司。

底气来自哪里？就是战略升级。

第一个升级是工具升级、工具赋能。

通过支付宝往外走，把全球用户逐步地圈进来。现在澳大利亚、日本的很多商店都支持支付宝。假设整个支付宝全球化后，比如全球72亿人口中，有50亿人都使用支付宝，都黏在阿里的支付端口上，那么每个人1块钱就是50亿，100块钱就是5000亿。阿里通过工具赋能，让自己的用户无限拓展出去。

第二个升级是系统升级、系统赋能。

除了工具外，阿里在外围做了那么多的东西，比如出行、医疗、餐饮、大数据等等，最终是要围绕什么来展开呢？那就是逍遥子张勇上台后，阿里强力推的系统“商业操作系统”，目的是把全世界的商业模块化、系统化，用底层数据算法来驱动全球商业的精准匹配。

比如以后你要做工程，其实很简单，通过这个系统的算法算一下，哪个地方的工程管理水平最高，一调就出来了；哪里的水泥最便宜、质量最好，一秒就能知道精准的数据。这是未来的世界，类似进驻了安卓、苹果系统，这就是战略升级。阿里要做的事情，往往让前面的人听不懂、看不懂，最后惊呆在那里。 现在这个传统时代，马上就要过去了。

我们做企业的一定要从终局角度来思考商业逻辑，企业的战略升级要做到什么程度？比如说以后AI、5G赋能餐饮行业后，还会是现在的玩法吗？肯定不是了。

可以做个美梦畅想一下：未来都靠智能机器人，不管你到哪里吃饭，嘴巴一呼唤，一下子就到面前了。

所以，未来战略升级的两个角度供大家思考，一个是工具赋能，一个是系统赋能。大家做战略要在“选择、聚焦、击穿”做扎实的基础上，再来做这两个升级。

汉唐方略

战略，只有持续和发展两点。

但是要做好这两点，要做的相关的工作有从起步的合伙人选择、股权确定到愿景、文化，灌注在制度和决策思维里面。股权跟公司法有关，但其它三条都是决策管理者思维和三观的问题。

關鍵字: 制定 职场 财经