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一个项目，不论是建筑工程、软件工程，还是系统集成工程等，一般以立项签约为起点，以验收回款为终点，过程管控包括质量、进度、成本、安全等内容。
项目经理作为该项目的灵魂人物，有着举足轻重的地位，直接影响工程项目是否成功。
项目经理除了要具备一定的专业技能和管理水平外，最最重要的一项能力就是要有强大的组织协调能力，因为它贯穿着整个项目管理的过程，而且在项目的每个时间节点和工作环节都会发挥重要作用。
例如，
1.怎么领导指挥项目组内的需求、设计、开发、测试、UI、文案等人员。
2.怎么配合商务和甲方谈判，需求变更怎么办，人员更迭怎么办，成本超限怎么办，延迟付款怎么办，验收遇阻怎么办，等等。
3.怎么和公司老总汇报沟通解决问题，调度资源，怎么和兄弟部门协调，寻求协助等等。
4.怎么协调甲方、乙方、监理等单位推进验收和回款，等等。
poplare
不同的行业和工种对于项目经理的专业技能要求有差异 因此我们抛开专业技能部分来聊聊项目经理的核心能力，我认为包含以下几项：
1.沟通协调能力
一个好的项目经理在项目进行中必然能沉着应对项目各方：需求方，合作方，供应方，同伴，领导等。这必然要求项目经理权衡各方利益，达成高效沟通。需求方明确目标，并做好服务；合作方划清边界，有效合理确认各自权利义务；供应方向对方清晰传达需求，保证自身要求被满足；同伴准确传递项目目标、分工、角色等；领导要及时汇报进度，解决过程中疑难杂症等。参与方众多，项目经理就要练就高超沟通协调能力，确保各方都能明确权利义务。
2.过程管理能力
项目目标的完成一定有赖于科学的管理过程。
从一开始就要明确项目背景、目的、可利用资源，进而确认项目的实施计划，完成节点，成员安排等。
之后确保每一个项目成员明确了自己的职责，并确认好项目的各重要节点，定期跟踪。
开始实施后，要定期跟踪，一般通过内部例会制度保证。例会中check进度，查验问题，及时提出解决方案，确保按照进度进行。
重要的时间节点要组织阶段性汇报，可以是内部先进行，再向需求方汇报。以听听需求方的建议。如果离目标有所偏离，还可以及时纠正。
3.目标管理能力
目标管理不仅体现在项目经理对目标有清晰透彻的认识，还能把对目标的理解精准传达给成员，成员可以从一而终地贯彻实施下去。这样才会在项目过程中保证每一分力都使对了方向，每一分钱都花在了刀刃上。
每一次的例会以及非正式沟通都可以重复目标，也要求成员重复，以保证对目标的认识一致。
4.商务谈判能力
这个主要体现在外部项目上，而且一般发生在项目的报价阶段、后期的续约、成果交付发生分歧时双方权利义务的认定。
报价时优秀的商务谈判能为项目拿下一个好的价格，续约时同样的道理。
而在双方对成果的认定有分歧时，项目经理如果商务谈判能力够突出，也能维护本团队的权益，或者降低损失。
总之，优秀的项目经理必定是一个协调高手，目标管理高手，过程管理高手，谈判专家，你get了吗？
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流沙言职
我的总结是主要是：技术技能与功能性知识；业务管理能力和软技能以及个人特质三大方面，具体说明如下（如果您问的是PMP考试内容的话可以直接查看PMBOK第六版最新版考试用书以免考试丢分）：
1.技术技能和功能性知识
-熟练使用常用的软件工具，如Microsoft Project等。
-了解项目管理方法和框架，能够在项目的整个生命周期中运用。
-报告/干系人管理：协调经理、客户和团队成员相互之间的关系以管理期望、设定可交付物和目标。
-团队建设/管理：通过指导每个成员完成他们各自的独特的可交付物，来建立并领导拥有不同技能的团队朝着一个统一的目标前进。
-资源规划和管理：制定并实施关于如何在项目约束(时间、预算、质量等)内按照正确的顺序高效地实现项目目标。
-时间管理/进度计划：准确规划人才资源、任务和依赖关系;对时间进行预估，设定高层级的里程碑计划和具体的进度计划;保证进度。
-成本评估/预算管理：通过优化工作时间和建立并执行采购计划和其他费用计划来提高成本效率。
-审查/监控：跟踪整个项目和干系人在整个项目生命周期中的状态，解决冲突并优化收益。
-冲突管理和解决：解决由于内部障碍或不可预见的外部挫折而导致的项目偏差、重叠、工作流程停滞和其他问题。帮助解决团队成员之间的人际冲突。
-政策相关知识：充分掌握行业的监管制度，包括健康、安全、商业最佳实践和环境。
2.业务管理能力和软技能
-领导力：运用专业知识、信心、去关心和帮助其他人解决问题和实现目标，从而推动，促进并鼓励团队在项目约束内实现可交付成果。
-在通过电子邮件、聊天、报告、演示和其他形式和渠道进行沟通、描述或解释问题时，使用正确的语言、语调和技巧，从而对特定的受众(团队成员、经理、客户、供应商、合作伙伴和其他干系人)产生正确的影响或收到正向的响应。
-建立协作/关系建立：一种协作文化，在这种文化中，具有独特个性和技能的人愉快地朝着一个统一的目标一起工作。
-决策力：为了项目的利益，做出及时、明智和基于事实的决策。
-责任感：包括项目的主人翁意思和其他责任。
-解决问题/批判性思维：从不同的角度评估问题，并制定解决特定问题的最佳方案。
-积极的倾听：积极的倾听并真正理解所有项目干系人的需求或传达的信息。
-谈判：应用适当的取舍权衡进行沟通协商，以达到所有干系人的收益最大化。
-研究/信息收集：通过积极的研究或利用外部资源来填补信息的空白。
3.人格特质
-积极主动：项目经理拥为项目负责，应该积极主动的寻求完成项目的方法并为之不懈努力。
-目标导向：项目经理应该专注于目标和达到目标的最最佳途径。
-自信：项目经理应该自信而谦虚地展示出对过程的掌握。
-没有偏见持续学习：持续学习和自我提高是项目管理的重要组成部分，从业者应该对新技术、方法和经验持开放态度积极学习。
-适应性/主动性：工作场所、工作流程和项目开发实践会随着时间的推移而迅速变化。因此，项目经理应该具备必要的敏捷性，能够灵活地适应不同的情况，并在必要时做出积极的调整。
-包容且善于交际：工作场所正变得越来越全球化，在性别、种族、民族和其他方面越来越多样化。因此，项目经理应该接纳团队中的每个人，并帮助培养公平、多样性和包容性的文化。
思维游牧
作为一名IT行业的从业者，我以IT行业为切入点，谈一下项目经理的核心能力。
在大部分情况下，项目经理的主要工作划分属于管理型岗位，负责项目的组织、协调、周期管理等内容，同时项目经理不同于普通的管理型岗位，项目经理岗位对于技术能力也有一定的要求，在某些领域，项目经理的技术能力要求还非常高，所以项目经理岗位是典型的复合型人才岗位。
在不同的行业，以及不同的企业环境中，项目经理的核心能力要求是有一定区别的，主要体现在以下几个方面：
第一：大企业更注重周期管理能力。大企业的特点是资源整合能力非常强，包括人力资源、项目配套资源等，所以在大企业担任项目经理更注重周期管理能力，能够把项目按照既定计划推进下去，同时保障项目的实施质量。大型企业对于项目周期通常都非常敏感，有固定时间节点的发展规划，所以对于周期管理能力的要求也非常高。
第二：中型企业更注重组织能力。相对于大企业来说，中型企业在资源整合能力上会有一定的欠缺，可能存在一些薄弱的环节，此时就比较考验项目经理的组织协调能力，能不能争取到有限的资源，同时能够更加有效和充分的利用这些资源是关键能力。比如核心的验证设备比较少，而此时众多的项目又都需要经过验证，此时就比较考验项目经理的组织能力了。
第三：小企业更注重资源整合能力。小企业更注重项目经理的资源整合能力，有的时候，项目经理还需要冲在一线，解决一些比较解手的问题。小企业往往在人力资源、客户资源、市场资源、硬件配套资源等方面都会有所欠缺，而项目经理如果能够整合更多的资源，往往能够保障项目的正常开展，这一点是非常重要的，不少小型企业的项目经理也会由主要负责人来担任。
我从事互联网行业多年，目前也在带计算机专业的研究生，主要的研究方向集中在大数据和人工智能领域，我会陆续写一些关于互联网技术方面的文章，感兴趣的朋友可以关注我，相信一定会有所收获。
如果有互联网、大数据、人工智能等方面的问题，或者是考研方面的问题，都可以在评论区留言！
IT人刘俊明
作为一个建筑工程的项目经理，对项目的管控能做好以下四个方面：质量说的过去、进度按时完、不出安全事故、最后盈利了。基本项目的目标就算完成了，前三个做的再好，最后一项没完成，项目也是失败的。但是前三项如果有一项出问题，最后一项也很难实现，这是辩证与统一的关系。希望我的回答能对你有所帮助
土匪191513922
首先要有审美和品位，这是重中之重，你不能只把东西做出来就完了，你得保证它进入市场后有竞争力吧。不然谁都能当项目经理了。
其次得懂技术啊，不能一知半解，必须得知道什么能做什么不能做，能做到什么程度，要怎么做，这样才能良好的沟通。不能光有个能说会道的嘴却不懂技术，即便能在沟通中勉强压过对方也会被技术人员内心默默鄙视。
最后就是开放的心态去用人，有一颗伯乐的心，适当的让大神放开了去做
用户9838681826643
回答的人都是在主管分析，没有任何理论根据。这个问题可以在PMP中得到正确回答，PMP是全球项目管理的权威，标准，指南和规范。
项目经理最最重要的技能是沟通。优秀的项目经理90%以上的时间都是在沟通。项目成功的几个主要因素:成本，质量，进度，干系人，采购，资源等的规划管理和控制，都需要项目经理做大量沟通，不会有效沟通，这些东西就没法完成。
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