華為為何不缺人才？

除了一些特殊單位，中國不缺人才的企業幾乎沒有。那麼，華為缺不缺人才，華為是如何解決人才問題的？

深圳廣泛流傳著這麼一種說法：“去華為辦事千萬不要輕易提起你的學歷，因為門口讓你登記的門衛很可能就是碩士，公司裡打掃衛生的可能就是一名本科生。”這雖然是個笑話，卻暗示了華為員工的整體高學歷。

華為目前是中國最牛的民營企業，未上市的情況下，淨利潤吊打BAT，2017年7月底華為營收接近800億美金，排世界500強第83名，成立不到四十年的時間，是如何取得如此大的成就？最核心的是擁有大批量的人才，牛叉的人才多到連CEO都是輪值的；華為的“虛擬股份”績效制度，如磁鐵一樣吸引著大批優秀人才加入；

但小編看來，卻不是有錢就可以解決一切，華為在對待人才很多方面，都值得學習，小編今天列舉幾個案例，供大家學習討論。

1. 真正的尊重和重視人才。

前一段時間，華為一名技術人才，因為技術牛叉做出貢獻，破格被提為項目管理人員，但因項目管理壓力大、事務多而分心，無法專心研究技術而辭職。任正非得知後，公開場合道歉，說是公司錯了，希望這位離職員工回來。華為全球幾十萬員工，任正非為了一位員工，親自出面道歉，這才是真正的尊重和重視人才。

2. 人才是用錢堆起來的

“財散人聚，財聚人散”這句話是用6年時間把蒙牛做到中國乳業第一的牛根生管理心得。任正非曾經說過，華為的人才都是用錢堆起來的。

至於分享採取那種方式：是員工出錢參股，還是乾股分紅，或者學習華為的“虛擬股權”等等。合適企業就好，員工想法很簡單，掙得多就好，並不想要的太多。

混日子的員工越來越多

這個問題最嚴重，可謂是企業運營過程中的“第一大害”。很多企業主或高管對這樣的問題其實都是嚴防死守，奈何公司缺乏一套科學、合理、具有激勵性的績效管理機制，僅憑主管的評價很難做到獎罰分明，或者管理者的個人喜好導致公司中留有懶人、庸才生存的土壤，最後導致公司“混日子”的員工越來越多，人才留不住，公司運營走下坡路也是情理之中啦。

為什麼員工不會像老闆一樣操心？

1.操的心多不等於拿的多

2.賞罰不明，乾的好了功勞被拿走，乾的差了責任全在自己

3.公司發展的再好也與我無關

要讓員工願意主動幹，拼命幹，那你一定要給他一個乾的理由！

那麼問題來了，出現了以上這些員工懈怠不敬業的問題，要如何解決呢？

​到底如何激勵員工更富積極性、創造性地開展工作，一直是各個中小企業苦苦思索的問題。合理的分配製度作為一種激勵和價值導向機制，企業應該如何設計呢？

很多企業的績效考核還是：底薪+提成+ 績效工資

詳細說明：底薪較低，提成較高，每月將“底薪+提成”總工資的30%來做 績效 工資，如：“底薪+提成”＝1萬元，就會有3000元拿來做 績效 工資，然後按佔不同比例分解到不同指標上，企業每月對每個績效指標都會提出相對應的目標，最後根據目標達成率用KPI評分方式進行打分，最高分得100分！但員工幾乎沒有拿到過100分，也就是說員工每個月都會被扣掉幾百元！

能者多勞的時代已經過時，多勞多得才是王道！

人性是趨利的，沒有不願意幹活的人，只是你的薪酬激勵不到位!

慾望是企業、組織、社會進步的一種動力；組織說到底就是要張揚隊伍中每個人的雄心，同時又要遏制過度的野心。

華為不僅擁有充滿危機意識的優秀管理者，而且還擁有十幾萬內心強大的員工，所以，把錢分好，把權分好，把名分好相當重要。

當老闆的人，一定要把兩個最基本的東西想明白：

一是財富這個東西越散越多；

二是權力、名聲都是你的追隨者賦予你的。

——任正非

這篇文章來自任正非的內部講話。年逾古稀的他思想更為深邃，視角也更為獨到，在他看來，企業管理遵循的是人性和慾望的邏輯

好的激勵機制可以讓企業自主運轉，讓員工自發工作，不需要老闆事事操心。老闆的格局和高度，決定了企業的未來。

建議從企業管理機制方面突破，首先要建立好企業薪酬績效激勵機制，讓員工主動自發的工作！

解決方案：

一、建立不同等級的薪酬考核體系

1）入職3個月以上：業績平衡點為低值（如20萬/月），主要關注過程考核指標，比如訪問量，跟蹤量，考核分值等，設置小額獎勵

2）入職6個月以上：業績平衡點為中值（如40萬每月），主要關注效果性指標，比如毛利，回款，培訓考核等，獎勵力度偏中間值。

3）入職一年以上：業績平衡點為常規值，比如說可以設置50萬元每月，主要關注毛利，回款，培訓考核等，獎勵制度為常規值

4）高級業務員：一年平均業績達到500萬以上，第二年就可升級為高級業務員，薪酬可增加20%-30%,設置高值獎勵制度

二、建立業務經理晉升機制和年終獎分配機制

高級業務員可以升級為業務經理，業務經理則對其下屬採用不同的業績平衡點，等級薪酬也將進一步提高

1）業務經理：年均業績達到500萬以上的業務員，均有機會成為業務經理

2）高級業務經理：一年團隊人均業績達到500萬以上，不包含本人業績，第二年晉升為高級經理，享受更高的提成分配

註釋：這種方式是建立在提成的基礎上的，年終獎時可以額外獎勵優秀的員工。每年的獎勵分三年發放到位，如果員工離職，則不再發放獎金

三、建立更高級的的合夥人制度

比如說，高級業務員，業務經理都可以有機會成為內部合夥人，一起分享企業利潤紅利

個人建議：

可以先做三到五年的合夥人模式，再做股權激勵最好。合夥人就是員工自掏腰包入股，但是不擁有公司股份，並且合夥人也不享受剩餘價值，而是分享增值部分的剩餘價值。我們只需要匹配好企業的分配率、員工的回報率就好了，說現實的一點，只要比員工把錢放在銀行的利潤高，那就可以。

合夥人模式分兩種

1.公司合夥人：作為合夥人分享整個公司的經營成果

2.項目合夥人：只參與具體的項目的利潤分成與責任承擔

四、建立股份制與期權分配機制

高級業務經理培養年業績達500萬以上的的業務員超過10人的，就可以成為企業股東或者自己成立分公司，擁有一定的自主權。

給員工做了3-5年的合夥人以後，根據其貢獻，指定不同的合夥機制，可參考以下兩種

1.契約：測算公司的股本，簽訂股權代持合同，讓那個優秀的員工成為企業股東之一

2.期權激勵：通過三到五年的時間，讓優秀的員工不斷增加公司股份

總結：現在很多企業很多采用底薪加提成的激勵政策，所以，沒有讓公司二婚員工成為利益共同體，所以就導致很多優秀的員工被挖走。而李太林薪酬全績效模式，通過使用多元激勵模式，達到留住優秀人才，提升企業業績的能力。

五、PPV量化加薪方案

對於一些剛入職的業務員來說，前三個月比較難，因為業務不熟悉，銷售技巧也不熟，所以就很難賺到錢，壓力也比較大。再加上企業對員工的開單要求也比較高，所以，一些運氣不好的業務員，很難挺過這三個月。但是，如果延長考核週期，企業又容易賠錢。所以，必須要喲花薪酬模式，讓員工在開單錢，可以通過承擔其他工作來賺一些錢。

而所謂的PPV產值量化薪酬模式，就是指將員工的工作職責，工作內容，工作項目，工作結果等以一種可以量化考核的方式進行利益分配，形成一種多勞多得的利益分配機制，

PPV模式讓那個業務員可以做到一專多能，成為複合型人才，同時做更多的事情，也能獲得更多的收入。比如：

1）跟單業務員，跟蹤生產流程，完成交貨，跟單產值工資

2）市場調查員，調研市場，提供完整的市場信息

3）信息統計員，協助統計和分析市場調研的數據

4）客服，對客戶進行回訪，收集客戶反饋

5）分析員，收集外部與內部產品信息，並提供數據分析資料進行數據分析

6）公司裡面的行政，後期，美工等工作也可以根據個人能力擔任

沒有利益的趨同，就沒有思維的統一！！別因為工資設計的不合理，而喪失員工心甘情願為你拼命的機會，這是最不划算的投入成本！

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