慾望是企業、組織、社會進步的一種動力；組織說到底就是要張揚隊伍中每個人的雄心，同時又要遏制過度的野心。

華為不僅擁有充滿危機意識的優秀管理者，而且還擁有十幾萬內心強大的員工，所以，把錢分好，把權分好，把名分好相當重要。

當老闆的人，一定要把兩個最基本的東西想明白：

一是財富這個東西越散越多；

二是權力、名聲都是你的追隨者賦予你的。

——任正非

這篇文章來自任正非的內部講話。年逾古稀的他思想更為深邃，視角也更為獨到，在他看來，企業管理遵循的是人性和慾望的邏輯，華為能一路披荊斬棘屹立行業之巔，就是因為團隊既能激發慾望，也能控制慾望。

以下為任正非的講話整理：

我們經常聽到一種說法，叫做無欲則剛。我想這個說法，第一，違揹人性；第二，無慾者很難做到所謂剛強、有力量。

慾望其實是中性的，很大程度上，慾望是企業、組織、社會進步的一種動力。是慾望的激發和控制，構成了一部華為的發展史，構成了人類任何組織的管理史。一家企業管理的成與敗、好與壞，背後所展示的邏輯，都是人性的邏輯、慾望的邏輯。

從心理學的角度分析，知識型勞動者的慾望可以被分幾個層面：

一、物質的飢餓感

絕大多數人、甚至可以說每個人都有最基礎層面的對物質的訴求。員工加入到企業，最直接、最樸素的訴求就是財富的自由度。企業、組織能不能給員工提供相對的物質滿足，實際上是企業人力資源最基礎的部分。

二、安全感

安全感是人類與生俱來的一種本能性的需求，人的一生多數都處於一種不安全狀態，越是傑出人物、領袖人物，內心的不安全感越強烈。

華為正是因為擁有充滿了危機意識的優秀管理者，又擁有十幾萬內心有強大不安全感的人，大家抱團取暖，共同面對充滿了風險、未知、恐懼的世界，才有了華為的“勝則舉杯相慶、敗則拼死相救”的文化。

業務員是人員變動最頻繁的職業，如何有效激勵並留住優秀業務員是困擾企業及銷售管理者的一個難題？

• 傳統薪酬結構設計：基本工資+崗位工資+加班工資+技術工資+績效工資+提成（分紅）獎勵…
• 這種設計最大的缺點是：

1） 彈性小：固定的部分比重大，例如非業務崗位的固定部分可達80%以上。

2） 無法衡量：員工收入與其價值不能相對有效地衡量出來。

3） 薪酬與員工價值失衡：價值應等於價格，員工付出、創造的結果與其收入沒有直接對等關係。

工作量 = 產值 + 價值

薪酬的彈性越大，員工的創造力就越強！

將業務員薪酬設計為KSF模式

什麼是KSF？

1. KSF給員工提供6-8種加薪方法，員工獲得加薪的機會更多

2. 將員工的價值與薪酬相結合，員工創造的價值更多，拿到的薪資更多

3. 讓員工看到獲得加薪並不難，只要稍加努力就能實現

4. 最重要的是，薪酬設計對每個人都是公平合理的，是員工樂於接受的

由於劉總公司業務員業績受時間影響，那在KSF模式下，可以分階段設計他們的薪酬：

1、入職3個月以上不到6個月的員工

為鼓勵他們將過程做的更好，可以將業績平衡點適當調低，更關注過程性的指標，如上傳產品數、有效詢盤數等等。

2、入職6個月以上1年以下的員工

公司可以將激勵重點應從過程轉變為效果，更加關注效果性的指標，如毛利額、回款率等。

但因為這個階段的員工業務能力還不是很成熟，因此平衡點也不宜設置過高，否則會讓員工覺得加薪太難，從而失去信心。

3、 入職1年以上的員工

這個時候的員工業務能力已趨於成熟，平衡點可正常設置，同時加大獎勵力度，讓業務員更有衝勁。

4、高級業務員給與大幅激勵

按照這種方案實行一段時間之後，我們也得到了劉總的反饋：

1.3個月以下的新員工積極性明顯提升，之前還會被催著去發郵件、打電話，現在不僅會把公司現有的資源運用的很好，還會想方設法通過別的方式增加產品的曝光度

2.工作一段時間的員工之前都是準點下班，現在為了衝業績，都會自覺在公司加班

3.老員工不再滿足於老客戶資源，開始積極開發新客戶

4.不到半年，公司業績上升了30%，員工離職率減少了10%

現在劉總根本不用去監督員工幹活，員工會自動自發去拼命幹。員工薪資增加了，企業效益也變好了。真正實現了員工和企業的雙贏。

2、建立更高級別的內部合夥人機制

凡是高級業務員、業務經理，即可成為企業當年的內部合夥人，一起分享企業增量利潤。

我的建議是可以先做3-5年的合夥人模式，再做股權激勵是最好的，合夥人同樣要員工掏錢入夥，但並不擁有公司的股份，並且合夥人不是分享所有的剩餘價值，而是分享增值增量部分的剩餘價值，我們主要匹配好企業的分配率、員工的回報率即可，員工有錢放在銀行只有極低的利息，如果放在公司有20%以上的回報率，員工肯定希望把錢放在公司獲取更高好的回報。

合夥人可分為兩種方式：

• 1.公司合夥人制：合夥人一起分享整個公司的經營成果；
• 2.項目合夥人制：僅針對核心業務或項目做合夥人分配，員工可以成為多個項目的合夥人；

3、建立股份與期權分配機制

高級業務經理培養年業績達500萬以上的業務員10人以上，即可以成為企業的股東或成立分公司，擁有公司股份。

給員工做了3-5年合夥人後，我們根據合夥人的貢獻結果，讓合夥人直接入股，最常用的有以下兩種方式：

（1）契約股：通過固定資產或投資回報率來測算公司的股本，採用契約股的方式代持在大股東的名下，讓優秀的業務員成為企業的股東之一。

（2）期權激勵：分階段來激勵員工行權，通過3-5年，優秀員工不斷增加公司股份，享受公司分配。

總結：現在很多企業都在找優秀的業務員，但基本上採用“底薪+提成”的單一激勵方式，導致很多業務員被同行挖走，這種方式是很難可持續的。李太林薪酬全績效模式，通過使用多元激勵模式，達到留住優秀人才，提升企業業績的目的。

總結：

管理是被動的，激勵是主動的。管理是別人要求的，激勵是自己要求的。人性的特點是不喜歡為別人做事，卻願意為自己做事。如果一個管理者還是把過去幾十年的管理方法來管理現代的員工，那隻會把員工管跑。企業人員流失嚴重，穩定性不強，那企業老闆一定要先反思自己，別一味指責別人。

沒有利益的趨同，就沒有思維的統一！！別因為工資設計的不合理，而喪失員工心甘情願為你拼命的機會，這是最不划算的投入成本！

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