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沒有一家公司能夠避免小圈子的現象，這是一張以權力為軸心編織的關係網，在當今的團隊內部普遍存在。為了私人利益相互勾結、相互利用，這既是成員之間小圈子的形成原因，也是這種現象不斷強化的動力。

小圈子有兩種形式：

第一，由內到外的利益延伸型圈子。

這種類型圈子的出現通常會先在組織的內部，圍繞著權力的軸心而逐漸層級展開一個同心圓，形成核心利益圈，然後逐漸擴散蔓延到組織外部。

第二，由外向內的利益參與型圈子。

在權力中心的外面，人們紛紛往裡擠，形形色色的人為了達到個人目的，不斷向掌握了核心權力的人大獻殷勤，逐漸構築對於領導的包圍圈，後者如果抵禦不了外在的誘惑，與拉攏腐蝕者形成合流，一個由外向內的小圈子也就產生了。

不管是公司還是事業單位，團隊都是利益的集合體，成員很容易為了共同的利益而聚集到一起。如果成員相互勾結、聯盟，勢力不斷擴大並且與公司的權力中心相對抗，最終必會掀起一場動亂。所以，如果你是一個團隊的負責人，必須要杜絕這種小團體的形成。

破除小圈子，從本質上來講就是破除集合中的利益聯盟，建立一種公平、高效、具有凝聚力的領導團隊。

小圈子最重要的使命首先是維護圈子成員的共同利益，從而儘量避免和減少由於圈子內部某些個別成員的失誤或者由外部人員的干涉所造成的損失。所以，一個圈子就像一個小型組織，在每個圈子裡，肯定有組織的核心人物，也就是領袖，同樣這個圈子裡也必須有大家共同遵循的價值觀、行為準則和道德規範等。說白了，小圈子在團隊中等於國中之國，也相當於人體內的一顆癌瘤。

在某公司，A小姐及B阿姨是辦公室最熱絡的兩個人，她們也是媒體公關主管一職的競爭者。如果不仔細看，她們還是很好的一對朋友。每天中午吃飯時間還沒到，就會聽見A小姐給B阿姨打電話：親愛的，哪裡吃飯？或者，B阿姨給A小姐暗號，一起去洗手間，然後一起補妝，一起討論昨晚的約會。

後來，A小姐請了病假。由B阿姨負責接手其工作。在A小姐不在的那些日子裡，B阿姨幾乎完全忘記了A小姐生病的事，在辦公室一副女強人的樣子，像變了一個人似的。後來，我才明白，原來她們是在競爭主管的位子。眼看B阿姨升職的機會唾手可得了，A小姐突然出現在了辦公室，她也變得雷厲風行，比B阿姨更具競爭力。就在大家納悶這對寶貝究竟發生了什麼矛盾時，我們卻收到了一個消息：新的主管下週就到。這個消息讓大家似乎都有些意外和束手無策，尤其是A和B兩姐妹。新上司的見面會上，大家都表現得十分積極。會議室出奇地安靜，上司的介紹大家也都聽得十分認真。待上司的話音剛落，A小姐搶了先機，主動開始為新上司介紹公司的情況、客戶的情況等等。B阿姨十分尷尬地在旁邊做著補充。再後來，每天中午吃飯前，大家又可以聽見A小姐的電話聲，只不過電話的另一頭是新上司。“一起吃飯吧！”第二個電話，是主管打給B阿姨的，“中午一起吃飯吧，還有A一起！”結果，A、B與新來的上司成為了朋友。

這個故事說明了什麼？首先，A和B是競爭者，有利益的衝突，在她們沒有意識到的時候，她們組成了一個二人的小圈子。其次，當她們發現並開始競爭時，這個小圈子迅速分裂，朝著敵人和對手的方向演化。最後，當競爭結束時，她們紛紛與更高階位的領導結成同盟，但領導者更聰明，成功地將她倆同時拉了過來，結成了一個三人陣營，取得了利益的一致。這就是圈子的本質，一切為了利益，從團隊利益的內部，最大化地收割和保衛自己的利益。

一個處在團隊內部的小圈子，它有一些自身特別鮮明的特點，主要表現在：

1.強大的凝聚力

小圈子的成員，具有共同的情感，這是無須置疑的。在利益的基礎上，他們彼此的情感較密切，互相依賴，互相信任，有時甚至出現不講原則的現象。所以小圈子的凝聚力往往超過正式團隊的凝聚力。

2.觀點與行動的協調性

由於小圈子的結合是在自願的基礎上，所以成員之間在某些觀念和問題上的看法基本是一致的，他們能夠在情緒上產生共鳴，行動協調一致，感情也比較融洽，歸屬感很強。

3.信息溝通的快速優勢

由於圈子成員之間的感情交往密切頻繁，加之成員之間知無不言，通常信息在圈內的傳播速度相當迅速，所以他們對於信息的反應往往具有很大的相似性。

4.自然而然地會存在一個領導者

小圈子當然不是由於組織的決定而成立的，它雖然沒有上級任命的領導，但實際上每個小圈子都有自己的管理者。這個管理者的形成，不像正式組織的公投，是在小圈子的發展過程中自然地湧現出來的，但是成員的擁戴程度比較高，號召力也比正式組織的領導者更為強大。

不過，聰明的領導者對於這種現象會有著另一種角度的思維。比如松下幸之助，他對此表達過自己的看法：

“經常有人提到‘消除派系’的問題。然而仔細思考一下，我以為有人的地方就有派系。製造派系是人類的本能，我認為該談的是這派系是好還是壞。既然如此，倒不如肯定派系的存在，然後再考慮如何活用派系。換句話說，與其各個分散，倒不如分成幾個較容易管理，辦事也會較有效率……派系是沒有辦法消除的，而且有派系也許比沒有派系更好。關於如何活用派系，只有靠每個人正確的認識了。”

在一家公司內，管理者既不能創建小圈子，也不能廢除它們。但是我們可以學會與之共處並對之施加影響。我的觀點就是，不管喜不喜歡它，它的存在一定有其合理性。從另一個層面來講，它起碼為員工的社交提供了一個可以得到滿足的場所。

當然還有些利益的私下交結，這需要你警惕和避免。只不過，想完全消除是一個不可能實現的美夢。它一旦形成，你只能去接受它的存在，不大可能拆散這個小團體，強硬改變只能適得其反。

作為團隊主管，我們在理解的同時，也要反思這個小團體的成因，一般來說小團體的形成主要有以下幾種因素：

1.共同的興趣和相似的背景是最主要的原因，如他們是在同一家學校畢業、住在附近、下班後常有機會一起返家，或者是牌桌上的朋友等等。

2.出於工作的需要，他們相互幫助。

3.工作量不足，以至於員工有著大把的“上班時間”可以揮霍，這時候他們就會三五成群地聚在一起消遣，這樣的原因讓人反思；或者由於公司的紀律鬆弛，工作自由支配度高，員工的自由度也相對較高，容易肆無忌憚地閒聊，以至於培養出小圈子感情。

4.最致命的原因：公司管理的不善，制度的不公平引發爭議，很容易使權益受損的員工自動靠攏到一起，出於相同的認知從而互相支持。

如果是前兩種原因，你大可不必大張旗鼓地站出來反對和壓迫，而應給予充分的理解。如果是基於後兩種原因，你應該首先從自己身上找原因，它們往往是由於自己工作的不足導致的。如果你能夠不斷完善制度、加強管理，不久之後，這個小團體會因為沒有可供其滋生的溫床而自然消亡。切記，就算是由於後兩種原因，我們也不應強制拆散這個小團體，而是要通過改善團隊的環境，讓其自然消亡，或者使其力量減弱，大家都將重心放到團隊利益上來。

如果小圈子的明爭暗鬥威脅到了團隊的生存，你就要想辦法清除派系。但當你需要採取行動時，你要先確定小圈子的核心人物和主流價值觀。你應該辨別其中不同水平的態度和行動。

小團體從正面的意義上，能夠對員工提供心理和價值觀的關懷，但因為不同的小團體對它的成員的行為和觀念的影響差別很大，這體現在團隊的主流價值觀並不一樣，所以當我們研究小團體的特色時，就要考慮到這方面的特點。

一個小團體是由具備共同價值觀或者思維相近的員工組成的，他們聚在一起，形成了比較統一的價值觀和共同的思維模式，反過來又影響和改變小團體成員原有的價值觀。具有正面價值的小團體，他們的內部在互相保證利益的同時，又能共同完成組織交給的工作任務；反面的團隊卻完全不同，他們以利為先，小團體的利益被放到了最重要的位置，於是就會阻礙變革，與更高的管理者發生衝突。更有甚者，他們散播不利於公司發展的小道消息。強大的小團體，會試圖去左右管理者的決策，做出利於小團體利益的決定。這樣的內部派系力量，就到了必須清除的地步了。

所以我向來認為，當一名公司主管試圖清除派系時，識別這個小團體的核心人物即小圈子的領導是很重要的，這個人對於小團體起著不可忽視的重大影響，尤其他的價值觀和思維方式，是小團體之魂。你不要天真地以為能成為小團體領導的人一定是思想積極、能力優秀的好員工，相反，無數的事實告訴我們，這樣的人往往思想消極守舊，敵視管理層。當你發現自己的公司存在這樣的小圈子時，如果不加以引導和利用的話，對於組織的健康發展將極為有害。

其次，你在採取行動時要考慮可能產生的種種影響，包括正面和負面的，尤其需要保證團隊的整體利益不能受到太大損失或者太過於劇烈的波動。

聰明的管理者應該明白，他們的決策如果沒有下面一些小團體或小陣營的支持，是不可能達到預想效果的。公司的決策可能對於小圈子的利益是一種打擊和侵犯，那麼他們就會消極對待公司的利益，採用各種辦法來阻礙團隊決策的實施。因此，我們應充分考慮到這個問題，預計到極有可能發生的不良影響，然後未雨綢繆地去通盤制定決策，消除行動的負面影響，或者在萌芽狀態就予以合理地解決。

最後，你要學會用一個公正的平臺，去取代團隊的私人小圈子。因為很多公司內部的小圈子，本質上只是一種私利至上的圈子，只維護圈內成員的利益，對待圈外的同事並不公正，甚至會刻意地排斥和打擊。對付這種情況的最好辦法，是管理者需要搭建一個相對透明的組織平臺，制定明確的行為指南，打破這個私人圈子的潛規則對於團隊公正性的破壞，讓它們曝曬在陽光底下，喪失破壞力。

另外，你作為一個掌握權柄的團隊管理人，必須懂得用權力制約去取代內部的腐敗結盟怪圈。強調公開性、流動性、公平性，存優淘劣，以此來制約團隊內部私我最大、忽視公利的暗流。打破權力集中是一個非常好的辦法，我一直主張管理者要敢於放權，並在團隊內部形成一種穩定的權力制衡，讓每個成員都有渠道表達意見和對團隊發展起到積極作用。這樣一來，成員之間才無須用結盟的方法來保護自己，因為根本不需要。

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