一、研發人員績效考核的原則
研發人員是企業技術創新的主體，他們的工作成果直接影響著企業的效益和競爭力。對於研發人員的績效考核應遵循以下原則：
（一）結果考核與行為考核相結合，以結果考核為主
對於研發人員來說，在考核中如果過於強調對行為的考核，會帶來一系列的錯誤導向。因為如果過於強調行為，員工會更關心做事的方式，而不是做事的結果。在現實中，我們經常碰到這樣的情況：一個不準時開會、從不加班加點、不注意搞好人際關係的研發人員卻能夠為企業設計新的工藝，為企業節省鉅額資金、取得數項專利、在很有聲望的雜誌上發表論文、被特邀做學術報告等；另一個研發人員與他相反，行為上循規蹈矩，完全符合考核的要求，但沒有什麼實際的貢獻。假如過於重視行為評價，後者的得分會高於前者，你覺得合理嗎？當然，行為指標也是需要考慮的考核指標，但對於研發的整體業績來說就不那麼重要了。
（二）外評與內評相結合，以外評為主
內部評價，包括進度、預算等評估是必要的，但過分強調內部評價是很危險的，因為內評很可能不太關心研發對企業的實際價值。內部評價作為企業內部的質量控制工具是很重要的。但是，評價的目的應該強調外評。外評非常重要，作用比較大，比如說用新工藝設計帶來的收益來衡量研發的效果。
（三）價值評估與產出評估相結合，以價值評估為主
只對研發產出進行評估是不夠的，必須對研發為企業帶來的價值進行評估，即研發效果的評價。贏利性是企業的本質特徵，企業不會容許研發經理只用如下指標進行考核：擬訂了多少研究方案、發表了多少論文、做了多少設計、設計出了多少產品、做了多少次展示、獲得了多少專利、完成了多少項目……研發的效果更重要地體現在新產品的開發、成本降低、銷售量上升、產品改進、市場佔有率等方面。
（四）評價系統要儘量客觀
在評價研發業績時，數量是非常客觀的指標，但是，質量和成本數據往往是十分主觀的。儘管不可能用十分客觀的方式測評質量，但在設計評價過程時可以儘量減少主觀性。一個比較簡單的方法是儘可能用外在的數據來評價研發業績的質量。比如說，如果你想估計產品改進的價值，你可以請工程和製造人員來估計，而不是讓研發部門經理來估計他們成績的價值。
二、研發人員績效考核的流程
考核的流程通常包括績效目標設定、績效評價、績效反饋與溝通、績效改進等環節，循環進行。
（一）設定績效目標
1．目標設定原則
設立績效目標著重貫徹三個原則。其一，導向原則。依據企業總體目標和部門目標，層層分解，設立個人目標。其二，SMART原則。即目標要具體（Specific）、可衡量（Measurable）、可達到（Attainable）、相關的（Relevant）、有時間限定（Time-based）。其三，目標數量適中原則。目標不要太多，最多6～8個。
2．目標的設定
對研發人員來說，一般要設定業績目標和能力發展目標，業績目標由項目團隊目標分解到個人，能力發展目標則要研發人員根據高績效研發人員的能力要求，結合個人興趣來制訂個人的能力發展目標，在掌握的技術、完成工作效率、解決客戶問題能力等方面制定相應目標，並制定達到該目標應採取的行動計劃。然後由上級根據企業目標進行認可。
（二）績效考核指標體系的設計
1．設計的原則
考核研發人員的首要原則是考核指標必須緊密結合企業戰略，如果企業的競爭策略是先於競爭對手推出新產品，就可以把上市時間（time to market）或產品開發週期作為首要的考核指標；如果企業的競爭策略在於低成本，則把產品成本作為首要要素。第二個原則是研發部門、研發小組和研發個人的考核指標必須息息相關，是由上而下的指標分解過程而形成的體系。第三是根據研發策略，平衡好長期性與短期性指標、績效指標與行為指標之間的關係。
2．指標體系
（1）業績指標
企業的研發人員主要分為項目經理、開發人員、測試人員等，對不同的研發人員，業績考核的指標有所區別。項目經理的業績指標主要有：新產品開發週期、技術評審合格率、項目計劃完成率、項目費用控制、客戶滿意度、團隊士氣指數等；開發人員的業績指標主要有：項目計劃完成率、項目流程、規範符合度、設計的可生產性、設計成本降低率等；測試人員的業績指標主要有：測試問題解決率、運行質量、計劃完成率、開發過程規範符合度等。
（2）行為指標
對於研發人員工作行為的評估，可以從主動性、服從性、責任心、協作精神、工作合理性、紀律性等方面進行考評。 項目管理者聯盟
（3）能力指標
可細分為業務知識、業務技能、計劃能力、判斷能力、解決問題能力、應變能力、人際技能、理解能力、學習能力、創新能力和領導控制能力（這項能力及以下能力適用於部門經理以上的管理人員）、決策能力、指導幫助下屬能力 、組織能力、員工管理能力等。
考核的目的不同，考核所採用的指標體系也有所區別。如果要考評研發人員過去特定一段時間的工作表現，且考核結果將用於加薪、發放獎金、紅利等獎勵，考評指標體系主要為業績指標和行為指標；如果考核目的為員工前程發展，且考核結果將用於教育培訓、能力開發、升遷、調動等人力資源規劃與配置，考核指標體系應包括業績指標、能力指標和行為指標。各指標之間的權重也因考評重點不同而相應變化。
（三）績效評估
1．考核方式和方法
對研發人員的考核一般可由人力資源部來組織，由自評和上級評相結合。
自評：就年初和年中設定的各項能力目標進行自評，由員工對過去一定時間內能力實現的程度進行評估。
他評：由該員工的部門經理對員工的工作進行評估，主要對該研發人員在過去一定時期內所從事的一定任務，按照績效標準對績效考核的各項指標進行考評。
綜合評分：根據以上研發人員自評和部門主管評定的兩項得分進行加權，最終得出該研發人員績效評分，這可以較為客觀地反映該員工本年度內的績效。
對於考核方法，大多數企業在實踐中都是將幾種評價方法綜合使用，如目標管理法和行為錨定法等。
2．考核週期
產品的研究開發過程是一項歷時漫長的工作，因而對研發人員的考核週期相對來說比較長，可根據項目週期來定，但最長不超過一年。
（四）持續溝通與績效反饋
研發人員可以說是企業的核心員工，對企業的生存與發展具有極其重要的作用。經常與研發人員進行溝通，瞭解他們的心理動態十分必要。如一家軟件企業的研發副總去檢查項目工作時，看了一名測試工程師的報告後，嚴肅地批評：“你的測試報告不及格。”兩個月後該測試工程師離職了。後來該工程師給企業寫了一封信，吐露了他離職的原因——僅是研發副總的一句批評。研發副總頗為後悔地說：“我對他的批評只是道出了實情，但如果事後我對他的進步予以表揚、鼓勵，事情完全會是另外的樣子。”可見，績效的溝通、輔導及反饋十分重要。
溝通貫穿整個績效考核的全過程，而不只是在某個時點、某個環節上交換信息，如績效考核流程示意圖中所示。首先，在績效目標的設定過程中，研發部門主管要與研發人員進行溝通，讓員工明確部門目標，幫助他們根據部門目標確立自身目標。其次，對研發人員的考核指標和標準的確定，應該和研發部門的主管以及研發人員進行共同討論，獲取考評人與被考評人的認同。然後，在績效評估結束後，上級要把考核結果及時反饋給下級，並與下級進行溝通，以避免黑箱操作，同時有利於下級改進工作。
（五）績效改進指導
績效評價結果反饋給員工後，如果不進行績效改進和提高的指導，這種反饋就失去了意義。績效改進指導主要幫助員工分析績效不足的原因或改進提高的機會，幫助員工尋求解決的辦法，並制定績效改進的目標、個人發展目標和相應的行動計劃，納入下一階段的績效目標中，從而進入下一輪的績效考核循環。
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