文丨職業餐飲網 程三月
今天，瑞幸咖啡的《致星巴克的一封公開信》讓這個火遍大江南北的咖啡品牌又掀起了一波輿論。
之前，因瘋狂燒錢，僅用不到半年就達成400家門店、130萬客戶、500萬杯咖啡的成績，讓它一次次站在風口。
然而在資本為之瘋狂、互聯網人紛紛叫時，不少餐飲人卻提出質疑：
“當補貼停止，用資本燒出的這杯咖啡還能熱多久？靠低價吸引來的用戶還能否留存？”
靠補貼拉來的顧客，會有復購嗎？
做餐飲主要就是兩件事情，一件是拉新，一件是復購。
在拉新上，瑞幸咖啡做得很棒了，攜10億入場，靠湯唯、張震的明星效應，APP裂變營銷，大手筆補貼等方式高開高打進局。
首單免費、買2蹭1、賣5贈5，補貼拉新130萬客戶，在消費者中掀起了一波“小藍杯”潮流。
但餐飲不僅僅要拉新，更重要的是要有復購！
那瑞幸咖啡這幾個月積累的140萬顧客復購率會高麼？
我們得先分析分析喝瑞幸咖啡的人有哪些：
一種是靠打折吸引過來的咖啡小白，這類人其實平時也不太喝咖啡，但是看見這鋪天蓋地的廣告和首單免費等福利，就紛至沓來趕這波潮流。
有顧客表示：“10多兆買一杯咖啡（瑞幸咖啡只有下載APP才能得優惠），我覺著還挺值的吧？反正我是願意下載。”
但接著又補充一句：“等我把這些優惠券用完，就會卸載。”
細思極恐，這表明很多消費者都是衝著補貼和優惠來的。
但補貼總會停止，當這波燒錢的野蠻發育結束後，靠優惠吸引來的用戶會復購麼？
答案令人存疑。
因為這個看似巨大的市場其實是補貼營造出來的泡沫，就像前兩年的外賣O2O時代，曾經多少紅極一時的020外賣品牌踏在這泡沫上萬分榮耀，最後卻唏噓退場。
燒10億真的能培育出咖啡市場嗎？
當然，也不能消極地覺得被優惠吸引而來的咖啡小白都是如此，總會有一些人會因此愛上咖啡。
畢竟數據顯示中國大陸每年人均咖啡飲用量僅5~6杯，遠低於歐洲每年人均消費咖啡734杯的水平。
瑞幸咖啡創始人錢治亞也以此證明中國咖啡市場前景廣闊，並放話：“投入10億來教育市場！”
但這得搞明白中國咖啡市場遲遲發育不起來，是做咖啡品牌的前人不夠努力，還是中國人真的不喜歡喝咖啡？
答案很有可能是後者，因為人的飲食消費習慣沒有那麼容易，也沒有那麼快就被改變。
人的飲食習慣很難短時間改變
有人把咖啡跟白糖做類比，白糖在中國和歐美消費的數量差了好幾倍。這樣看來，白糖在中國的市場潛力也很大，但這麼多年國內的白糖消費一直沒有顯著增長。
很大的原因是因為飲食習慣是靠多年養成的，歐美食物高油、高糖，白糖需求量高；但中國飲食則五味俱全，白糖的實際需求其實並沒有那麼大。
中國人對待咖啡的態度也是類似，而且咖啡在中國有個很大的競品——茶。
有餐飲人評論：“飲食習慣本來就是‘慢牛’！你看中國年輕人走在街上是手握咖啡多還是茶水飲料多？坐在咖啡館的人是享受咖啡還是使用場地？
臺灣咖啡業走了四十年卻擋不過茶飲料十年來的崛起！因為目前在亞洲，咖啡還只是坐著喝的休閒飲品，咖啡可能會改變中國下一代的味蕾！
但現在別傻了、砸錢不如等待時間，因為習慣是慢慢養成的！”
純賣咖啡的店第一年倒閉60%～70%
很多咖啡品牌的失敗也驗證了中國咖啡市場極難攻克。
咖啡行業素有“6虧、3 平、1盈利”的說法，被稱為餐飲業除去酒吧外最難做的生意，純賣咖啡的店第一年就倒閉的佔60%～70%。
很多國外連鎖餐飲咖啡品牌妄圖佔領中國市場，但也難逃厄運。以豪麗斯，Zoo Coffee、咖啡陪你為例，這些韓系咖啡品牌幾乎全面潰敗。
導致這一結果除去品牌本身在運營上有問題外，很關鍵的還是中國人對咖啡的接受程度並不高。
韓系咖啡品牌幾乎全面潰敗
星巴克為什麼成功了？因為它賣的是場景！
可能有人會反駁：星巴克成功了！
但星巴克賣的是咖啡嗎？
正如星巴克前執行副總裁霍華德·畢哈所說的：“星巴克售賣的，一切與咖啡無關”。
星巴克的成功源於它給人們提供了一個舒適的環境，代表的是一種生活方式，滿足了顧客在心理和社交上的需求的場景，也就是“第三空間”，它賣的是場景，而不是咖啡。
星巴克的成功在於打造了一個消費場景
瑞幸咖啡努力燒錢培育市場的勇氣值得敬佩，但目前中國咖啡市場似乎還處於一個量變的積累階段，何時達到質變？何時中國咖啡行業的真正紅利期會到來？
尚未可知。
1.5公里內的消費者能否養活一家店？
瑞幸咖啡靠資本在短時間熱度頻頻比肩星巴克，讓人一提起國產咖啡品牌就想到它！
但熱度不能當飯吃，品牌要長久發展終究要能掙錢才是硬道理。
前期材料的毛利潤虧損200萬
而瑞幸咖啡目前的賬面好像不是很好看，有人給它簡單算了一筆賬：
“瑞幸咖啡每杯咖啡成本、牛奶3塊錢、咖啡豆1塊錢、紙杯7毛錢、打包紙袋成本3毛錢，500萬杯成本就是2500萬。
130萬顧客購買500萬杯，其中有130萬杯都是免費的，只收了6塊錢的順豐配送費，再加上送券，預計平均下來的正價消費，也就不到100萬杯，平均每杯27塊錢，收入2700萬。
前期材料的毛利潤-200萬。”
錢治亞也承認瑞幸咖啡目前還處於虧本狀態，這讓人不得不擔憂，因為現金流循環管理是餐飲擴張發展的王道，不能總賠本掙吆喝吧。
那在補貼戰結束之後，它該如何實現正現金流呢？
就目前的情況看，瑞幸咖啡要實現正現金流的道路上有好幾條攔路虎。
核心競爭優勢並不突出
首先，上文談到的復購問題是最大的攔路虎， 僅靠補貼吸引過來的顧客很難留住，但有些咖啡愛好者努力爭取爭取還是能留得住的！
不過，在前有星巴克，後有本土外賣品牌連咖啡、自助品牌萊杯咖啡等品牌的夾堵下，瑞幸咖啡能不能突出重圍呢，培養出自己的忠實粉絲呢？
那就要看要它有沒有打造出自己的核心競爭優勢來建立品牌壁壘了。
因為新零售只是一種方式，規模和資本也只是重要因素，都談不上壁壘，真正壁壘就是品牌壁壘。
目前瑞幸咖啡推出的競爭四板斧是“產品質量好+價格優勢+便利性+無限場景”。
但有消費者評論：“瑞幸定價很尷尬，要便宜並沒真的很便宜（如果沒有優惠券或免費券）；要好喝又達不到精品咖啡的品質；
至於要跟星巴克拼，人家星巴克賣的一直就是‘品牌知名度’那種認同跟小資品味身份感，瑞幸從知名度、口碑度上都遠遠不及。”
高密度開店525家，1.5公里內的消費者能否養活一家店？
瑞幸咖啡為了實現“無限場景”戰略，將開設旗艦店、悠享店、快取店、外賣廚房店，完成門店佈局525家。
還為了提高在外賣上的競爭優勢，瑞幸咖啡展開了基於1.5公里以內、順豐配送30分到達、慢必賠的外賣業務。
我們且不論“無限場景”戰略的真實競爭力、咖啡產品的外賣品質如何保證、如何面對其他咖啡品牌展開的外賣競爭等問題。
而僅僅從瑞幸咖啡的1.5公里一家店、門店佈局525家高密度開店情況都要為他捏一把汗。
雖然它目前的門店其實只是前置倉，但高昂的房租成本、人力成本是瑞幸咖啡始終繞不過的大山。
那麼，那些留存下來的顧客能不能養活如此密集的門店呢？這就不得而知了。
快速擴張下的品控跟不上
在產品上，口味怎樣因人而異、眾口難調，不能下定論。但瑞幸咖啡投資了那麼多錢在產品研發上，質量肯定沒話說。
然而一杯的質量好保證，三個月快速擴張到400多家店，賣出的這500萬杯的質量可就不好保證了。
有餐飲人分析：“所謂的冠軍豆滿足十家八家都不成問題，但是同時滿足幾百家門店的冠軍豆是不存在的（一般而言，冠軍豆都是極小產區生產加工出來的，年產量不過數噸，而按照他們450家門店一天的供應量即需1~2噸以上，一年400~700噸總需求量），產品質量體系沒有可持續性，可信度不高。”
而且目前有些顧客反映存在喝了拉肚子、喝出蝦米、要冰咖啡只送了冰塊等情況。
這都暴露了品牌在快速擴張下的品控問題。
快速擴張，品控難把握
供應鏈問題有待解決
不僅是品控問題，供應鏈更是個大問題。
今天，瑞幸咖啡在《致星巴克的一封公開信》上聲明，星巴克要求咖啡機器設備、包裝包材、食品原料的供應商站隊，並停止向瑞幸咖啡繼續供貨，這嚴重影響瑞幸的運營。
不管它的目的如何，這都表明瑞幸咖啡的供應鏈壓力確實不小。
瑞幸咖啡致星巴克的一份公開信
人才儲備不足
外行入局，最關鍵的問題是人才儲備不足。
更何況瑞幸如此快速擴張勢必會帶來人員培訓速度跟不上、人員流失後沒有儲備人才補足等問題。
解決這個問題一靠自己培養，二靠高薪挖角對手員工。
然而短時間內很難培養出合格的咖啡師，星巴克正常培養一名咖啡師至少要3個月，還只停留在不能出師的階段。
挖角成熟的同行是新品牌最快最有效的方式，但能不能短期完全理解企業文化，按照企業營運標準進行，還尚待考證。
而且通過3倍工資高薪挖掘對手的員工進行瘋狂擴張門店，未來這批高薪員工如何支撐平穩期之後的薪資架構？ 這也是很大的問題。
職業餐飲網小結：
瑞幸咖啡以瘋狂燒錢高調切入市場成果顯著，但是入了一行就要按一行的規矩辦事。
互聯網行業可以做到依靠資本贏家通吃，而餐飲行業不行。
餐飲自古就是一個勤行，不管你概念再好、燒再多錢，最終都是靠一盤盤菜、一杯杯水掙到錢來養家餬口的營生，是容不下一絲偷懶和捷徑。
真正的咖啡品牌是由強大的品牌文化、精益的管理、完善的招聘與培訓體系、獨特的裝修設計、健全的薪酬福利與晉升體系等綜合實力構成。
瑞幸咖啡也只有強化落地經營，踏踏實實做好門店運營、供應鏈運營，真正建立起自己的品牌壁壘，才能長久活下去。
我們也都期待瑞幸咖啡能代表中國本土咖啡品牌而崛起。
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