去年為一家企業提供諮詢服務的時候瞭解到一個信息，
企業在上半年總體虧損，但企業內部的服務部門竟然盈利幾百萬，針對一個產值只有10億左右的公司，人員500人左右的來說已經是難能可貴，主要原因就是針對企業已過質保期的產品提供維修檢測升級業務，不僅能夠保證收益，而且還能瞭解很多新的需求，所以業務越做越順，人員已經不夠用，只能從生產線抽調部門員工參與服務業務。瞭解到這一信息，我隨即就問是否有詳細的工作記錄以及客戶需求信息的整理，這位負責人說內部整理工作正在規範標準化，我又問了一句，你們是否與設計部門進行了溝通，把客戶需求進行反饋。服務主管不置可否。
這就提出了一個現實問題，在主營業務不順或者效益不佳的情況下，為客戶提供的後續服務究竟如何定位？但如何做好服務，在企業內部還有很多爭論。
我們認為服務作為產業鏈的延續，之所以能夠獲得利潤，說明市場存在需求，應當依據產品使用狀況，以及客戶的具體業務，為客戶提供有針對性的服務，這裡要明確，服務的目的就是要為客戶創造價值，滿足要求，延續強化客戶關係，同時獲得市場發展方向及客戶新的需求。經濟收益只是服務結果的反映，不能成為業務的核心。
首先，質保期過後的有償服務，不僅延續與老客戶的良好關係，同時也是為客戶解決問題，為企業帶來新的收益。
服務做為產業鏈的延續，要想取得效益，就必須滿足客戶明確的需求，包括安裝，調試。但正常使用一段時間後，產品仍然存在著維護、升級改造的需求，作為企業必須抓住這個需求，尤其是有自己產品的企業，還要主動聯繫，這是保持佔有率的一項關鍵行動。
其次，針對企業老客戶提供服務，服務效率會很高。由於是使用企業銷售的產品，對客戶的基本情況有所瞭解，這是瞭解客戶需求的好時機。
多數情況下，是不需要有很大的物流費用，同時在為客戶提供有償服務的同時，能夠了解客戶現實困難，和對產品的建議，是瞭解客戶未來需求的好時機。
第三，通過服務瞭解產品使用效果及客戶需求。
尤其是產品製造企業，直接面對面接觸客戶的部門，一般只有銷售和後期服務部門，他們對客戶的瞭解比其他部門要充分，對企業產品在市場的地位比其他人瞭解的更多，更詳細，更深刻。所以作為企業決策者和技術研發部門，要主動和銷售、及服務部門定期溝通了解市場變化趨勢，競爭對手產品的情況，以及客戶現實需求，尤其是核心客戶對產品未來的需求，很可能決定企業的開發方向和產品進步的節奏，不容忽視。通過服務部門瞭解市場信息是一個一舉多得的好辦法。
第四，提供質保期過後的服務是製造企業新的增長點。
從很多裝備製造企業得到的信息看，由於產品複雜，銷售價格較高，所以客戶延續使用是普遍現象，所以裝備製造企業目前有這樣一種趨勢，就是銷售產品與進行有償服務的利潤幾乎相同，但不等於企業不需要開發新的產品。因為企業的實力不但是資金設備，關鍵是人才和資質，而這些需要企業通過不斷實踐，反覆迭代，才能做到不斷進步。所以，我們說企業的服務不管佔什麼樣的比重，都是整體產業的延伸，都是企業業務鏈條的一部分，同時也是為客戶創造價值的新亮點。
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