在動盪的時代，動盪本身不可怕，可怕的是延續過去的邏輯。

分享 | 廖建文，京東集團首席戰略官、原長江商學院教授

來源 | 華夏基石e洞察（ID：chnstonewx）

本文整理自中國管理模式全球論壇上，京東集團首席戰略官、原長江商學院教授廖建文以《突破認知：挑戰增長的極限》為主題的分享

換句話說，今天我們在思考中國管理模式的時候，不僅是放在傳統的經典的管理理念下思考，提煉出跟中國傳統文化相關的理念，更重要的是在數字化的背景下去洞察經濟領域和商業活動。

為什麼後者尤其重要呢？因為今天數字化帶來的改變，在中國的加速度和產生的影響會比全球其他任何一個角落都快。

我們先來看消費互聯網對行業的改變。在中國，可以說沒有經過信用卡時代，一下子進入了無現金社會，消費和金融活動的交付變得異常迅捷，原來的物流很差，現在當天就能到貨。

同樣的，我們也走到了產業互聯網的層面，我們今天在講“四化合一”——IT化、SaaS化、雲化、數字化，它能夠引領全球行業的改變。

在這樣的背景下，今天我們如何去思考中國的管理問題？換句話說，我們在思考中國管理模式的時候，不僅在文化背景的層面來思考它，更重要的是，今天的中國管理，我認為可以在新的背景下引領全球智能商業時代的管理模式，這一點非常富於挑戰性。

01所有的極限，都是認知的侷限

我非常認同中國管理模式全球論壇的主辦方把“長期主義”和“價值共生”定為論壇的主題，我後面的分享在很大程度上也是和長期主義、價值共生緊密相關的，對於這個主題，我和陳春花教授也有過很多的溝通。

今天我把題目定位在《突破認知：挑戰增長的極限》，我為什麼把“突破認知”當成一個話題來講？我先把結論性的東西拋出來，再慢慢分解。

我認為所有的極限都是認知的侷限，所有的極限——個人發展的極限，企業增長的極限，都是認知的侷限。換句話說，正是認知的侷限限制了我們的想象力。

什麼是認知？認知是一個人或組織對外部環境、對競爭、對市場等認識對象的思維框架，它是一種思想的框架，這種框架形成後，會變成一種思維定式。這個框架對於個人也好，對於組織也好，實質上變成了處理外部信息很重要的芯片，或一個服務器。

當外部環境發生變化時，它通過認知的框架，會捕捉到與已有的思想框架一致的信息，而過濾掉很多被思維框架認為是不相關、不重要的信息。這種信息的選擇，在很大程度上導致了我們認知的偏見和缺失。

當行業發生線性的變化時，對認知的挑戰沒有那麼大，但是，當行業發生非連續性變化的時候，對認知的挑戰就變得尤其大。我們對這種認知挑戰的回應決定了我們未來會走到哪裡去，會怎麼看待行業的終極發展，等等。

我先來舉個例子，前些天，休士頓火箭隊的一個經理在網絡上說了一句話，導致中美之間關係緊張。這種緊張背後的原因其實很簡單，我認為導致分歧的一個深層次原因是大家對這句話的性質認知不同。

我們的認知是，這個人代表這個組織，這個組織代表NBA，還代表了美國政府，而他本人認為，這句話只代表了他個人的立場。因為認知不同，導致了爭議。

從行業層面，也舉一個例子。我們看到大家非常熟悉的《紅旗法案》，在1836年英國出了《紅旗法案》，限定了汽車的使用規範，法案規定由一個人操作汽車，一個人在前面搖旗吶喊，為汽車開路，且車速不能超過每小時4英里，還要有兩個人坐在車上。

這種汽車行業的標準怎麼來的？它是基於過去對馬車的理解，這其實是用對馬車的認知來規範未來的汽車行業。《紅旗法案》一直執行到1896年，使英國失去了汽車行業的發力機會。

更近的例子是“個人電腦（personal computer）”和“個人計算（personal computing）”之爭，這兩個概念有著本質的區別，其對行業終極認知的差異直接導致了企業戰略的成敗。

那麼，現在我們對行業的認知，到底是“個人電腦”還是“個人計算”？這是一個非常簡單的對行業終極發展的判斷，卻直接導致了戰略格局的完全不同。

另一個典型的例子是手機，諾基亞說：我們沒有做錯任何事情，我們卻輸了。不錯，它做的事情都是對的，但這個“對”是基於過去的認知，只關注如何把手機做得越來越薄，通訊功能如何做得更強大。

而現在的智能手機越來越具備多元化的功能性，具有各種生活服務、移動互聯的功能，功能服務、生活服務的屬性遠遠超過通話手機的屬性。

從這幾個典型例子裡，我們會發現，因為侷限於過去的認知，企業往往在戰略的層面贏了當下，卻輸了未來，它們似乎戰勝了所有對手，卻輸給了時代。

02這只是開始的結束，而不是結束的開始

當我們審視周邊，審視這個時代，會發現突然間數字化在改變一切，因此，我們怎麼去看今天的時代，這一點變得尤其重要。

為什麼我認為所有行業，從今天到未來相當長的時間裡，都值得重新做一遍，它背後的邏輯到底是什麼？時代的變化如此之大，我們的認知要發生相應的改變，如果基於過去的認知，我們走不到未來。

因此我要說，所有的極限都是認知的侷限。在這樣一個定義下，我們要回答一個很重要的問題——如何去看待行業的未來？

科學哲學家卡爾·波普爾說：任何時候我們都是被關進自己認知框架的囚徒。我們沒有去反思，我們不認為自己是囚徒，其原因是我們不知道我們不知道。

未來我們應該會看到什麼，未來的商業邏輯會發生什麼變化？這些變化我個人認為，對後面我們思考商業的本質會產生至關重要的影響。

在分享我對未來商業改變的觀察之前，我先拋出一句話，這是我特別喜歡的一句話，“這不是結束，甚至不是結束的開始，而僅僅是開始的結束！”我也問大家同樣一個問題，新經濟時代的鉅變開始了沒有，結束了沒有？

這句話源於丘吉爾一次著名的演講，那是1942年二戰時期，二戰期間有三大戰役——中途島之戰、列寧格勒之戰和北非戰役，美軍戰勝了日本，蘇聯紅軍戰勝了德軍，法軍戰勝了德軍，三大戰役都贏了。

這時大家都認為二戰要結束了，勝利在望，1942年11月10日，丘吉爾在倫敦市政府阿里曼戰役慶祝午宴上，作了著名的演講《開始的結束》。

這句話源於他的演講，“這不是結束，甚至不是結束的開始，而僅僅是開始的結束！”大家知道，真正的二戰結束是幾年以後的事情。

我下面的分享為什麼以這句話開頭？原因是今天我們看所有行業的改變時，互聯網上半場的改變令人非常興奮，消費互聯網似乎已經改變了一切，但我同樣要提醒大家，這只是一個開始的結束，而不是結束的開始。

為什麼這麼說？如果我們把這種改變放在大的歷史背景下來看，你的洞察會變得非常深刻，而且會對由此獲得的認知感到非常恐懼。

03過去幾十年，我們只是幹了下一個行業的基礎設施

今天我們看商業文明的變化，我把它劃成兩個階段，第一個階段是從第一次機器時代走到第二次機器時代。

第一次機器時代從使用蒸汽機開始，蒸汽機的發明標誌著人類從農耕文明走向工業文明，是在1770年左右。

第二次機器時代是電氣時代，開始於1870年左右。不管是第一次還是第二次機器時代，本質都是一樣的，都是用機器動力替代人的體力，是對人的體力的放大。

而今天我們講的機器，是從電腦到人工智能，我們今天講的是完全不一樣的機器，IT技術是對人的腦力的放大，正在開啟的智能時代則是從勞動的智能機器走向學習的智能機器，這個過程至今為止，也已經走了數十年。

大家知道，從一個新的技術出現，到這個技術實現對行業的改變，它有一個漫長的基礎設施構建過程。

舉個例子，比如電的出現到形成電力行業，這期間走了四五十年。為什麼要走這麼長時間？因為電要變成電網，直到電網成為無處不在、非常廉價的基礎設施，有了這種基礎設施，一些新的技術和行業才得以興起。

同樣的邏輯，從電腦的出現到現在，若以2016年李世石被機器智能阿爾法狗打敗為標誌的話，我要問的是，在過去的40年裡面，我們幹了什麼？

其實我們所幹的事情跟電力變成電網的邏輯是一樣的，也就是說，在過去幾十年裡面，我們只是幹了下一個行業的基礎設施，僅此而已。這個基礎設施體現在三個方面：一是關於算力，二是關於數據，三是關於算法。

似乎在一夜之間，機器智能改變了我們的商業活動，這並不是一個偶然的結果，這是因為過去的四五十年裡面，我們在為下一個時代積累最為根本的基礎設施，這個基礎設施涵蓋了今天我們所講的算力的加快和算力成本的降低，使得現在雲計算變得無處不在，海量的數據通過過去的移動互聯和社交網絡等途徑，沉澱了洪水般的數據。

從機器學習到深度學習，隨著智能機器學習技術的不斷突破，可以說，第二次智能機器學習時代的深刻影響才剛剛開始。

人類的第一次機器時代走了兩百年，從蒸汽到電氣，放大了人的體力，第二次機器時代帶來了對人的腦力放大，才走了四五十年。同樣地，我要問大家一個問題，這是一個開始的結束，還是結束的開始？

回到前面講的，如果我們在過去還在為消費互聯網興奮不已，其實真正的改變還沒有開始。

物聯網等這些新技術的出現，在很大程度上，從消費端走到產業端，未來這些東西對行業的改變，其深刻的影響力會遠遠超過過去的四五十年。

所以，今天我們來看這些改變，應該看到它的改變僅僅是開始的結束，而不是結束的開始。

04在顆粒度經濟時代，所有行業都值得重新做一遍

從商業邏輯看，你突然發現這些改變——今天我們已經看到的改變，不管是出行也好，媒體和廣告也好，醫療、教育和金融也好，等等這些，改變的方向變得越來越清晰。

舉個簡單的例子，大家想象一下，我們看媒體行業的改變，今日頭條是2012年4月份創業開始到今天，對媒體行業是怎樣一種改變？

它改變的邏輯不同於過去的分類廣告、文章搜索，本質區別在於今日頭條對內容、讀者閱讀習慣、場景的精準標籤，內容篩選和推送上做到了“精”和“準”。

我們看今天的出行，它和過去的傳統運輸服務業最大的區別在哪兒？我們現在對場景數據化信息的瞭解變得極其精準，不僅知道車在哪裡，而且知道車往哪裡去，周邊交通情況如何，天氣如何，等等，對於消費者，它知道你要到哪兒去，什麼時候要車，等等。

還有醫療、教育、金融等，我們突然發現這些行業最深的改變有一個共同特點——行業數據的顆粒度在變得越來越精細，行業最深刻的改變來自數據顆粒度的改變。

我們再來看出租車行業的改變，過去的出租車雖然也能以機械的方法計算行駛距離，而現在出租車可獲得的數據顆粒度的精細程度遠遠超過了過去的出租車。

今天我們閱讀，媒體不僅能蒐集文章，而且能針對不同閱讀者的習慣進行精準推送。

我們可以發現，所有行業的改變源自於它們賴以生存的核心生產要素數據的顆粒化，這些行業賴以生存的生產要素，如教育行業的內容、教師的教學風格、學生的學習要求等，這些核心生產要素都數據化、精細化了。第二個要點是運營的準配化，在供需之間做到精準的匹配。

當所有行業的生產要素數據都顆粒化了，都能做到精和準，這意味著過去我們所強調的產業規模突然間變得沒有那麼重要了，這是因為市場需求變成了千人千面，企業可以實現產品的標準化和體驗的高度個性化，這就打破了過去行業的產品（服務）批量化與個性化之間的矛盾。

所以我們現在來看，在精準時代，醫療、教育、農業等所有行業，因為生產要素顆粒度的變化，而可以被重新做一遍。

重新做一遍包括兩個方面，一個是價值的創造，一個是價值的獲取。價值如何創造？通過千人千面和精準匹配，通過生產調度的精細化，重新構造價值鏈的各個環節，同時，價值的獲取過程也會發生相應的改變。

在顆粒度經濟下，在未來商業場景下，“精”和“準”變成了兩個最關鍵的詞，“精”代表了生產要素的精細化和場景的數據化，“準”代表了運營流程的準配化。

當每個個體的需求都能夠得到精準的匹配，這就意味著過去我們強調的市場細分的概念沒有那麼重要了，因為供需精準匹配的單元經濟將會替代過去的批量和規模。

05智能商業模式的競爭 ：端、網、雲

先看一個簡單的例子，我們再看這個例子背後的邏輯變化。大家想象一下今天的冰箱如果變成了真正的智能冰箱，它會改變什麼，冰箱會變成什麼？

第一，冰箱會變成數據的來源，將具有數據價值，第二，冰箱有內容的價值，第三，冰箱有健康干預的價值。根據家庭成員的健康狀況，配置他們每週、每天的飲食習慣，再者，冰箱可能變成超市的前置倉。

再往前想象看看，當所有冰箱都在雲裡邊的時候，冰箱會發生什麼樣的變化？

這意味著我們將非常精準地知道，在黃龍酒店周邊這幾個街道，明天這裡需要多少雞蛋，後天需要多少青菜。當一個冰箱變成了一個群體的冰箱，群體的冰箱對後面的供應鏈會變得更加的精準。

從這裡來看，我們會發現幾個大的變化是非常清晰的。第一，冰箱作為物理端的價值只是一個開始，它做到了精準的數據和精準的輸出。

我們看今日頭條，它所有的界面都變成了輸入和輸出很重要的端口，在過去非智能化的環境裡，它僅僅是端口而已，其物理屬性就是價值的全部。

智能化以後，意味著通過網絡協同，在雲裡面可構建供應鏈，網絡協同即數據的協同，冰箱數據中消費者使用產品的數據、健康的數據等，可搭建起需求和供應之鏈，不同企業可在這個供應鏈上輸入個性化的服務。

這樣的數據流可形成一個閉環，從端口向雲裡不斷地迭代優化，進而做到供需的匹配越來越精準，服務的品質越來越優化。

這樣的動態循環意味著這種商業模式可以在動態的環境裡不斷優化，從價值層面看，它會遠遠超越原來物理端的屬性價值。

具體來講，這會帶來幾個方面的改變。第一，從產品到產品+數據+內容+服務（PaaS）。未來所有的產品都有服務，因為產品背後都有數據的沉澱，都有內容分享的可能。

第二，大眾市場變成單元市場，變成人人市場，變成一個人的市場。冰箱是標準化的，工業化生產沒有問題，而智能冰箱既是標準化，又是高度個性化的，每個人使用冰箱的方式、體驗完全不一樣，就像我們用手機一樣。

手機是標準化的，又極其個性化，裡面的內容、數據、服務輸出都是高度個性化的。基於此，我們能夠做到標準化和高度個性化的完美組合，因為後面有一個強大的算法引擎。

第三，整個商業模式的核心從交易價值轉變為使用價值。過去，廠家把冰箱賣給你，只是一次性的交易價值，而今天，一個冰箱的使用價值遠遠超越於交易價值，交易動作後面所不斷產生的使用價值給供需雙方帶來的價值，要遠遠超過物理屬性的一次性交易。

從商業模式的層面，回到大家關注的價值共創，所有的價值創造都變成了共創行為，因為需要客戶的數據沉澱，在企業龐大的網絡中，只有通過數據的協同，才能輸出具有高度個性化的服務。

這個商業時代，不再存在所謂的企業為用戶創造價值，最重要的一點改變，是價值鏈變成了價值網。

06數據協同使價值鏈變成了價值網

過去我們思考價值鏈價值的時候，價值鏈的價值最大化很重要的一點是，我的鏈條價值最大化是以其他鏈條價值被壓縮、被擠壓為前提條件的，價值鏈上是這樣一個此消彼長的博弈。

今天，價值鏈的價值——從產品的設計、生產、營銷等環節，它們帶來的價值變成網絡價值，變成價值網的價值，例如冰箱物理使用價值之外的數據協同價值、廣告價值、精準推送價值、電商價值、供應鏈和超市等的協同價值，這些價值遠遠超越了原來鏈條內部的價值。

從個體價值變成群體價值，當所有冰箱都到了雲裡面的時候，其群體集合的價值，是過去非智能化環境裡單個的物理的冰箱不可能實現的。

從客戶關係來看，一次性交易變成了永久的連接，正如所有單個冰箱連接起來，進入雲端，可以成為區域的綜合解決方案、能源解決方案、家庭消費解決方案。客戶關係從一次性交易行為變成了永久的連接，你不再需要跟客戶重新建立關係，因為你的冰箱、手環等所有東西都永遠在線。

從這個角度看，行業的跨界會變得非常容易，因為在數據的協同層面，行業的邊界不再是過去行業的某個產品屬性的定義。

過去經典戰略理論裡講基於核心競爭力的相關多元化、非相關多元化等，你會突然發現這些理論背後的邏輯，可能都會面臨一些挑戰，因為數據協同意味著行業的邊界變得越來越模糊。

這正如冰箱為什麼跟健康干預有關係，當然有關係，行業間的跨越變得非常容易，跨越的核心技術即來自於數據。

所以，從這個角度看，經典管理戰略裡我們經常講的一個核心理念——規模（Scale），有規模才有競爭力，規模經濟越大越重要，還有範圍（Scope）經濟，它可以產生協同效益。

而在數字化的層面，今天的範圍經濟變成了數據經濟，所以這些概念的重要性在急劇降低，規模並沒有那麼重要了，在未來的經濟活動中，範圍也沒有那麼重要了，因為在未來的商業時代，沒有一個企業能夠有全域的數據，數據協同的需要導致了企業彼此的互相依賴。

是的，今天的社交數據變得非常重要，但是有社交數據的缺乏交易數據，交易數據也非常重要，而有交易數據的缺乏社交數據，有天氣數據的需要出行數據，等等。

總之，在數據協同經濟時代，沒有一個企業能夠擁有全域的數據，這意味著協作、合作更加重要和不可缺少，今天所有的競爭對手，其實大家都在合作、協作，競爭關係變成了競合關係。

我們如何看待組織？今天大家更多地在講組織的大中臺、小前臺，為什麼組織的邊界在擴展，變得不清晰？因為數字化的結果使得組織在交易成本和管理成本之間的取捨變得非常容易。

數字化的結果使交易成本相對於管理成本急劇的降低，使企業有能力把一些內部的活動往外剝離，藉此大大降低了經營和管理成本。

我們再來看競爭優勢，它不再單純是過去的產品與技術的差異化，從數字化層面看，數字化對競爭優勢的改變，最終體現在三方面：產品層面、客戶關係層面、卓越運營層面。

回到前面講的認知問題，如果我的判斷是對的，那麼對於未來的智能商業時代，前面上半場只是構建了下一個時代的基礎設施，這意味著所有的行業會走到一個拐點，這個拐點我認為開啟的是下半場。

當然，不同行業改變的時間點不太一樣，這個改變的時間點取決於場景數據化的程度、數據協同的程度、網絡智能的程度。這三個階段——場景數據化、數據協同化、網絡智能化，我認為是不可逾越的。

在場景數據化層面，走得更快的行業，改變得更容易，比如媒體、醫療、投資等行業，它們的場景數字化走得更快，改變得更容易，它們容易走到數據協同和網絡智能。

07你真正的競爭對手是這個時代

如果以上我對拐點的判斷是對的，這意味著突然間很多行業都會面臨非連續性的變化，而在非連續性變化的環境下，過去我們所沉澱的認知並不一定能保證我們走到未來。

也許，在上半場我們能活得好，但並不一定保證我們能活得久，當行業發生非連續性變化的時候，你用舊的地圖找不到新的大陸。我們應該對舊的地圖作出新的判斷，用新地圖、新的認知找到新的增長機會。

從這個角度來看，往往你以為競爭對手是友商，但其實，你真正的競爭對手是這個時代，當行業發生非連續性變化的時候，其實大中小企業都在同樣的起跑點上，因為非連續性變化會在很大程度上改變整個行業的商業邏輯。

戰略於是變成了一種平衡矛盾的藝術，一方面，核心業務要做強，另一方面，面對未來的非連續性變化，要超越核心業務。

如下圖，這兩種思維邏輯完全不一樣，簡言之，一邊代表海軍團隊，另一邊就是海盜團隊，海盜團隊富於創新精神，它有可能用最低的成本不斷嘗試新的機會。

戰略變成了管理矛盾的藝術，這些矛盾涵蓋了活好與活久、持續與非連續性、主流與非主流、決定性和可能性、約束力和想象力等等。

這些矛盾的背後是一系列的思想交鋒與策略討論：業績與機會、降低風險與擁抱風險、規範與熱情、結構與混亂、秩序與夢想、效率與靈活、系統與變化，等等。

綜前所述，回到今天我所講的“突破認知：挑戰增長的極限”這個主題，所有這一切意味著今天我們在面向未來的時候，智能商業時代的序幕已經拉開，在數字科技的強力推動下，很多規則正在發生巨大的變化。

最後我用德魯克的一句話來結束今天的發言，“在動盪的時代，動盪本身不可怕，可怕的是延續過去的邏輯”。謝謝大家！

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