私企内务管理研究/潘文富
传统的经销商，多是以商品为纽带，以上游厂家的品牌为市场导向、以物流配送作为主要运营方式、以商品的进销差价作为主要盈利模式的，这个生意安稳的做了几十年了。
可是如今市场环境已经发生了巨大的变化，各类新业态新技术新趋势的变化，对经销商的生意和盈利产生了直接的冲击。
1，电商的出现，直接抢走了消费者的生意；
2，各类B2B平台的出现，直接抢走对终端店的控制权；
3，厂家与大型零售商之间的直接合作、中央采购、总仓配送、无需经销商的介入；
4，专业物流商的出现，使得普通零售店全国范畴的小批量订货成为可能；
5，资本对经销商的收购，使得某个竞品经销商规模瞬间放大；
6，厂家所声称的区域保护和价格体系维护，实际执行力和保护作用非常有限；
7，无论经销商的生意量如何，厂家每年都是要提升年度业绩指标的，若是无法完成，厂家有权分切市场，或是再开新经销商；
8，甚至，厂家与经销商的合作关系也没有那么稳定，今年的合同不代表明年一定续签。甚至厂家人事变动，都会导致经销商的经销权出现变化。
这些变化不是某个区域的，也不仅仅是某一两个行业，而是全国全行业型的变化，对经销商生意空间和盈利空间，产生了直接的挤压。同时，除了这些外部的因素，经销商内部的管理也是问题频出，诸如产品组合、客户管理、人事管理、规范化系统化建设、成本控制等等一系列问题。在内忧外患的共同夹击下，经销商的盈利能力持续下降已经是常态化。甚至，还存在被整体取代的风险。
生意永远有得做，只是运营模式和盈利模式得要与时俱进，保持应变和创新。
随着市场环境的变化，经销商传统的运营和盈利模式，已经玩不下去了，那么，就得要进行应变和创新了。
经销商的存在，对上游厂家来说，主要是解决对零售终端的覆盖和服务问题，对下游零售终端来说，是商品供应商。若是跳出商品经销的这个圈子，其实还有很多生意有得做。
经销商多年的生意运营，手上也是积累了很多资源的：
1，对当地市场的熟悉；
2，已经有一个较为稳定的下游零售终端群体；
3，有仓库车辆办公室等硬件条件；
4，在当地市场的影响力和口碑；
5，多年积累的当地社会关系；
6，执行团队。
这些资源整合起来，还能做什么事情呢？商业运营，往往是靠满足别人的需求来赚取利润的，而需求是多元化的。例如：对于零售店来说，需求的不仅仅是商品供应，还有门店产品结构调整、店面优化、会员制管理、消防验收、店内防损、新店寻址等需求；对于同行经销商来说，需求的可能是成本控制、员工培训、网点开发、储运外包等需求；对于厂家来说，需求的可能是新经销商开发、终端铺市、驻外业务员监管等需求。
面对上游厂家，同行经销商，下游零售商等多元化需求，经销商通过整合自身的相关资源，完全可以满足其中的部分需求，从中即可赚取服务费，以此作为新的盈利模式。即是从传统的单一商品经销模式，转型到综合型的服务模式。也就是成为本土化综合服务商。
本土化的综合商，依托的是经销商在本地多年的资源积累，尤其是人脉资源。这一点，厂家做不了，京东阿里也做不了。同时，经销商在给下游零售商进行综合服务时，原有的商品经销生意可照常运营，还可以借机进行零售商深入考察，寻机进行股份介入。
从经销商转型到本土化综合服务商，从赚取商品进销差价，到赚取服务费，这一模式突破之后，即便不做商品经销，生意照样有得做。
閱讀更多 森潘諮詢 的文章
