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导读

9 月 13 日，小米创始人雷军发出内部邮件，宣布了小米的组织变革和人事调整：

一是新设集团参谋部和组织部，进而增强总部管理和运营职能；

二是改组业务部，一大批 80 后年轻高管走上前台，形成高管人才梯队。

​

此次，小米组织变革令人印象深刻的是新设“集团组织部”：

将负责中高层管理干部的聘用、升迁、培训和考核激励，以及各个部门的组织建设和编制审批等。

这是继阿里和华为之后，第三家专门设立“组织部”的巨头公司。

阿里的组织部并不是一个具体的部门，而是指集团管理层团体，是成员升至 M5（资深总监）及以上员工便自动成为“组织部”的一员。

原先，华为的组织部门叫“干部部”，应是当前流行的HRBP的独特实践形式。

前不久，华为已对人力资源管理组织进行了调整，将干部部从人力资源部中独立了出来，成立了“总干部部”。

聚焦两大职责：

▶一是管理责任，包括公司人力资源政策在本部门的实施与落地，部门组织文化与组织氛围的建设，落实与细化人力资源管理制度等。

▶二是业务责任，包括以业务为导向进行人力资源的建设与管理，协助部门主管培养、考核与推荐干部等。

阿里、华为、小米等都成立“组织部”，绝非偶然，在我看来这其中必有重大“玄机”。

由名到实

人力资源部的改变不只是名字

众所周知，“人力资源部”这个概念是个舶来品，是上世纪末从美国引入的。

“人力资源部”引入国内替代了“人事部”，即对企业中各类人员形成的资源（把人作为资源）进行管理的部门。

由名到实，人力资源管理便在我国企业运营实践中获得了空前的发展。

尽管还有很多企业距离人力资源管理的本义还差很远，但是，人力资源管理这一新理念、新手段却不同程度的影响了几乎所有企业。

毕竟任何新事物的发展都需历经一个过程，可能还是个缓慢的过程。

有道是，长江后浪推前浪，浮事新人换旧人。

人力资源管理的能量尚未得到充分的释放，新的语汇又出来了：

除了国内领先的阿里、华为、小米纷纷成立“组织部”之外，还有大洋彼岸的谷歌人力资源部门改称 People Operations（人力运营部），爱彼迎（Airbnb）改为 Employee Experience（员工体验部），奈飞（Netflix）则把人力部门叫做 Talent（人才部），不一而足。

当然，新语汇只是一个概念，就像当年“人力资源部”横空出世一样，但可以想象的是，以谷歌为代表的领先公司，必然不是闲来无事改部门名字玩。

他们是那批为数不多的“先知”，先知先觉“人力”发展的未来趋势，抢先布局，改变人才服务公司的形式，同时创造环境条件持续提高人才的个人体验，实现共创共享。

从中，我至少看到了两方面的趋势：

外部趋势：

正由传统的人力资源部管理观

向新型的人才运营观转变

其实，看今年OD（组织发展）话题的火热程度，就能了解人力资源发展的新趋势。

结合前面提及的谷歌的 People Operations（人力运营部），我们在谷歌前任人力 VP 拉斯洛《重新定义人才》（Work Rules）一书中，找到了谷歌命名人力运营部背后的真正原因：

“在谷歌，我们寻求颠覆所有的传统思维和语言。人们总会把HR视作一种事务性和官僚性的工作职能部门。

与此相反，在谷歌这种工程师文化主导的公司，工程师们会把“运营”视作一个值得信赖的职能，因为它意味着你能够真正地去解决问题。”

它强调的是人力资源也应该像业务部门一样运作，也就是市场主导、盈利为先、数据导向、自我驱动等。

而奈飞（Netflix）的Talent（人才部）则来源于：

“我们的核心理念是人员高于流程。

特别地，我们希望所有优秀的人才可以一起工作，组成一个梦之队。

通过这种方式，我们希望组织更加灵活、有趣、更富有激励和创新性，并能获得成功。

更多强调的是：人才在组织整个工作生命周期里所能够享受的全过程体验。

说白了，这类公司就是奉行人才运营理念，尊重人性，注重人力的自我价值实现，重视人才的工作氛围，讲求人才的就业体验。

巨头企业因为发展的需要而改革组织架构，但是对于中小企业来说，我们更关注的是企业短期的绩效，所以更多的还是关注的企业的留人，培养人的问题。

每个企业的发展都离不开人才的支持，但是怎么留住人才呢？尤其是在现在越来越接近年底，员工的状态也会越来越浮躁！

对于中小企业来说，最重要的就是建立完善的人才培养体系，在每个不同的阶段，采用不同的考核方式！

以业务员为例！

一、等级KSF薪酬体系。

1）入职3个月以上：业绩平衡点为低值（如10万/月），主要关注过程性指标（如：跟踪量、询盘量、电话量、考核分值等），奖励力度为小值。

2）入职6个月以上：业绩平衡点为中值（如20万/月），主要关注效果性指标（如：毛利额、回款率、培训考核等），奖励力度为中值。

3）入职1年以上：业绩平衡点为常规值（如30万/月），主要关注效果性指标（如：毛利额、回款率、培训考核等），奖励力度为常规值。

4）高级业务员：1年平均业绩达500万以上，次年自动升级为高级业务员，KSF薪酬增长20%-30%，奖励力度为高值。

KSF的设计思维：

• 加薪思维：给员工一份加薪计划，给企业一套改善业绩的方案。
• 平行线思维：员工利益与企业效益高度粘合、实现目标一致利益趋同。

二、等级与业务经理及年终奖。

只有高级业务员才资格晋升为业务经理，业务经理采用根据下属业务员人数定出相对应的团队业绩平衡点（不含个人），等级薪酬也将进一步提高。

1）业务经理：1年平均业绩达500万以上的业务员，均有机会成为业务经理带团队，业务经理享有团队业绩提成分配。

2）高级业务经理：1年团队（3个业务员以上，不含本人）人均业绩达500万以上，次年即可晋升为高级业务经理，享受更高的团队提成分配。

可以把年终奖设置为一个3年滚动年终奖励！

当然这种方式是在提成的基础上，年终时额外进行奖励优秀业务员，每年奖励金额分3年奖励，让员工一直在公司里有预留的奖金，员工如果主动离职，剩余的奖金就不再发放，这是通过增加员工的离职成本来降低优秀人才的流失。

• 1.设计定优秀员工的条件

2.设定相关规则

• 3.设计奖励额度
• 4.设计奖励周期

3、等级与合伙人

凡是高级业务员、业务经理，即可成为企业当年的内部合伙人，一起分享企业增量利润。

4、等级与股东

高级业务经理培养年业绩达500万以上的业务员10人以上，即可以成为企业的股东或成立分公司，拥有公司股份。

现在很多企业都在找优秀的业务员，但基本上采用“底薪+提成”的单一方式，导致很多业务员被同行挖走，也挖了一些业务员过来，这种方式是不可持续的。

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