——从城市运营视角下看城投公司下一个“黄金十年”
2020年就像2015，深化改革依旧持续，隐性债务逐步置换，然而许多矛盾与问题尚未解决；监管利剑高悬，但市场却不可能停下脚步。单点风险触发系统危机，债务危机叠加去杠杆,那么2020年的焦点在哪儿呢？在“十三五”渐近尾声之际，如何研究形成“十四五”平台经济发展基本思路和规划纲要，形成精确可行的转型发展战略蓝图和策略举措，已成为各地城投公司亟需攻克的重点。
外部形势风起云涌，内部脱贫攻坚升至三大攻坚战之首，倒逼平台加速转型，重塑历史使命。一个高效运营国有资产、系统整合分散职能、市场化运作基建项目、综合运营城市发展的新使命逐步清晰，化债与转型，平衡与发展。十四五的开局之际，苦练内功，就有未来；重构能力，就有未来；谋划转型，就有未来；活下去！就是未来！十四五，看城投。
一 、“十四五”时期，城投公司必须关注的三个要点
各地方“十四五”规划前期研究工作已经展开，中央企业和地方的国有企业在国务院的统一部署下，就“建立覆盖国资监管系统的三级国资规划体系”事宜做相关规划准备，抓紧研究制定国有企业改革三年行动方案。公开信息显示，各地围绕“十四五”规划的国有企业改革转型筹备工作已经陆续开展。对于深度耦合国民经济发展轨迹的地方城投公司而言，“十四五”规划以及规划带来的机遇和挑战将深刻影响其发展战略。“十四五”时期，城投公司必须关注的三个要点：
一，“十四五”时期的五年（2021-2025），是中国推进社会主义现代化建设进程非常关键的五年。既要巩固提升、奠定中国共产党成立一百周年（2021年）全面建成小康社会的伟大成果，更要为实现第二个一百年（2049建国100周年，第一阶段（2021-2035第一个15年）奋斗目标即基本实现社会主义现代化开好局、起好步打下坚实基础。这“两个百年交汇期”，中国必将迈入一个全新的发展阶段。
二，主要矛盾已从“人民日益增长的物质文化需要同落后的社会生产之间的矛盾”转化为“人民日益增长的美好生活需要和不平衡不充分的发展之间的矛盾”，民生保障不再是简单托底数、满足基本需求，而是要抬基数、实现高品质生活。
三，经过长期的历史积累，我们形成的巨量的存量资产，随着我国城镇化率的提升和城市基础设施建设的不断完善，城市发展阶段已经由重建设向重运营转变，城市运营、城市管理是未来城投公司发展的重大机遇和挑战。如何在资本市场上运用企业上市、转让、重组等手段来积极地运作国有资产，管理好产权，做好风险控制，这是我们必须着手解决的一项重要工作。
二、“十四五”时期，城投公司必须要做出：一个转变、两个建设
一个转变：由增量建设向存量管理的转变。
两个建设：业务运作能力建设、运营管理能力建设。
（一）一个转变——由增量建设向存量管理的转变。
一方面，党的十八大以后，我国经济进入了一个新的发展阶段，从高速增长转为中高速增长，从规模速度型粗放增长转向质量效率型增长，从凯恩斯模式重回亚当斯密模式经济结构深度调整，从增量扩能为主转向存量调整增量优化并存，发展动力从要素驱动、投资驱动转向创新驱动。在新的发展阶段，作为城市综合运营商，城投公司城市运营职能将会不断加强。城市存量资产、资源的高效运营管理体系的建立是未来城投公司转型发展的的重要“风口”和实现市场化、提升竞争力的关键机遇期。
另一方面，过去一度的重建设轻运营、重融资轻管理的运作模式导致政府投融资平台缺乏自身现金流创造机制。政策倒逼以及政府政策和资源支持的减少，要求政府投融资平台必须进行内部体制机制的变革和市场化转型。现金流是企业的生命线，尤其是对亟需实现市场化转型的平台公司而言，打造现金流，寻找赢利点将势在必行。在“现金为王”的时代，城市运营是城投公司打造现金流的关键突破口与重要载体。
（二）两个建设之——业务运作能力建设
地方城投公司前期粗放式发展过程中，资产的运作经营经验不足。“十四五”时期业务转型是城投转型发展的重中之重。业务转型方向必须与公司总体转型方向相一致，并在未来的发展中支撑总体转型目标的实现。城投公司的业务转型路径选择可以从如下几个方面入手：一是按照“市场化运作、专业化发展、多元化经营”的指导思想，通过大力整合和经营现有业务、积极探索和涉足其他优质业务等手段，利用现有产业优势并充分结合城市资源禀赋等因素，构建基建、环保、水务、地产置业、城市资源运营、旅游养老、片区开发、金融担保、能源投资等多业务协同发展，凸显城市产业特色的产业布局和发展模式；二是按照重点发展、大力培育、维持现状和剥离退出“四个层次”进行业务区分，针对不同业务板块构建高效的商业模式和科学的运营模式，逐步打造各产业板块的核心竞争能力；三是确立“城乡一体化”战略思维，有意识的把基建、环保、水务、地产置业等核心业务进行适时的区域外的扩张，力争实现省域内的跨区域发展。四是引入战略投资者，推行混合所有制，进行市场化运作；五是将公益性和盈利性项目区别经营，以市场的思路经营管理，从股权比例、激励机制等方面做出市场化的安排，整合优势资源在盈利性业务上发力；六是顺应当前国家大力推进政府和社会资本合作方面的形势，应将积极参与PPP和企业自身的转型发展二者紧密的结合起来，实现从最初的履行政府出资方职责、获取股权收益向作为社会资本方投资运营区域城建项目的角色过渡和转变。
（三）两个建设之——运营管理能力建设
配合城投总体转型与业务转型目标的实现，遵循“专业化管理，集团化管控”的原则，通过高效的组织管控模式，形成高效运作的集团组织管理体系，有力保障转型发展的战略实施。管理转型的路径选择确立如下:一是结合本轮国家推进国有企业改革的要求，构建以管资本为主的国资监管体系；二是合理处理政府和市场、政府和公司的关系；三是建立健全公司治理结构和组织架构；四是实现对下属子公司从单纯合并报表到实质管控的飞跃；五是设立内部资金结算中心；六是建立差别化绩效考核与薪酬体系。逐步建立分业经营的业绩考核与薪酬体系，完善激励约束机制。根据行业标准、市场水平及经营业绩设计薪酬与考核体系，采取有重点、差别化的薪酬绩效考核政策，以此激发内部职工积极性和吸纳外部有价值的员工的加入。加快实行职业经理人制度，按照市场原则选拔或聘任职业经理人。同时深化企业内部人员管理制度改革，逐步建立“内部管理人员能上能下、员工能进能出、收入能增能减”的竞争激励机制。
三、存量运营时代城投公司的运营风险和应对措施
（一）资产整合风险和应对措施
平台公司转型过程中将会涉及到资产划转、置换、并购等事务，对于区域范围内的国有资产资源整合，由于涉及利益部门多，协调关系复杂，整合难度大，即使划转或置换成功，往往只是形式上的整合，平台公司对下属划转企业并无实质管理权，多头管理显然不利于下属企业及平台公司的发展。对于并购重组的外部企业，重组后由于主客体在体制、文化等方面的不一致，可能导致并购企业员工丧失认同感，从而影响并购的效果。这就需要采取下列三个方面的应对措施：一是在市政府层面给予大力支持，打破部门间的利益格局，在更高的层面主导和推动城投的转型；二是根据下属企业的类型，设置不同的管控目标，对于短期内无法达到实质控制的，设置过渡期解决事企交叉重合、人员资产部分等问题；
三是对于外购企业，要及时沟通和融合，形成共同的文化观和价值观。（二）人力资源配置风险和应对措施
平台公司转型后的业务板块、运营模式、管理方式等较转型前都有较大的差异，这就对人力资源的素质提出了更高的要求，如果没有良好的人员支撑，再好的战略也是空谈。多数城投现有员工人数较多且结构单一，绝大多数员工面临业务、技术、观念等方面的挑战，无法适应新业务拓展的需要。同时如果涉及下属企业改制的，还将面临着员工安置风险。应对措施：一是合理配置现有人员，做到“人尽其才”，并通过培训、学习等提高员工综合素质；二是通过市场化方式引进人才，适应新业务发展的需要；三是涉及企业改制的，需要妥善处理好员工安置问题。
（三）观念转变风险和应对措施
凝聚和统一员工思想是企业持续发展的精神动力，是推动平台转型发展的有力武器。平台公司从“融资导向”向“经营导向”转化，这是公司管理层及所有员工需要转变的观念，如果大多数员工在理念上不能适应转型的要求，那么转型效果不可避免会受到影响。短期内员工对于转型的重要性和必要性可能会有初步认识，但真正梳理与企业战略转型向适应的全新理念，尚需一个过程。
这就需要采取下列两个方面的应对措施：一方面，短期内通过宣传、教育、组织讨论，引导员工观念转型；另一方面，长期来说，需要塑造全新的一种企业文化，以适应转型发展的需要。即将到来的“十四五”时期，城投人只要牢记幸福都是奋斗出来的，积极适应形势发展需要，坚定推动战略转型，无论遇到多么复杂的经济环境，积极探索，大胆实践，都会打出一片新天地形成地方经济和投融资发展的良性循环。
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