中国的市场经济（不完全）时间不过几十年的时间，之前企业挣钱比较容易，除了管钱报税外对财务也没有什么其他需求。在不需要规矩的市场环境下，追求规范可能反而会错失很多市场机会。在大家都不规范的时候，太追求规范可能活不下去；在大家都比较规范的时候，不追求规范可能也是死路一条。所以，企业在不同的阶段（外部环境）要有不同的管控模式，财务是企业管控模式中很关键的一环。
随着政策红利和人口红利的影响逐步减弱和消费者需求的变化，企业的生存环境也发生了巨大变化，以前只靠销售就能赚的衣钵满盆的时代已经一去不复返了。研发和技术开始逐步占主导作用，不论企业主情愿还是不情愿，真实的研发费用比例也在逐步上升，这是企业发展必须经历的过程。
当企业的业绩无法直接靠销售直接获取的时候，转型势在必行。除了市场、研发、服务等业务部门需要转型，企业财务也需要转型。之前靠着粗放式的成本加成的定价模式都能活的很好的日子越来越少了，这无形中对财务提出了更高的要求。另外，随着上市注册制的启动，对企业财务人员的要求也会越来越高。
前一篇文章中提到，目前企业里管理会计人才培养的最佳对象是成本会计，但除了成本会计以外，总账会计和其他会计也是有机会转管理会计的。因为国内大部分企业没有专门的管理会计岗，所以只要想转型的会计都有机会转型。
总账会计怎么转管理会计呢？通常情况下总账会计的日常工作是单调重复的，如果仅仅是见单做凭证出报表保税，工作相对来说会比较轻松。此时，总账会计将会计报表数据的明细科目进行分析，比如人工费用可以分析人均营业额、人均利润额、人均费用、人工费用结构、部门人工费用、销售部销售人员贡献的毛利额等等，只要是能想到的，就都可以用数据分析下去，也可以使用因素分析法。
比如车辆费用分析，每辆车的保险费（相对比较固定）、修理费、油费、过路费等等，其中修理费中可以区分保养费和维修费，保养费是花小钱顶大用，通过数据很容易反应出日常管理水平。还有一个大头就是油费，每辆车每月跑了多少公里（私营企业通常都有记录）耗用了多少数量的汽（柴）油，这中间的耗油比是否正常？等等。另外，过路费虽然是小钱，但在平时报销的时候是不是和出差日期一致，每辆车的过路费是不是与外出记录的统计数据相匹配。
再比如差旅费，可以要求销售部门的差旅费单据后面附送客户拜访记录（此单可以不作为会计凭证附件），这样就可以统计出销售部门成交客户的比例，销售部门会就此数据给出解释，从而可以了解外部市场情况。这个做法在大部分中小民营企业里很难行得通，因为很多企业的客户资源还是掌握在销售员的手里，销售人员不太愿意将潜在客户名单给到其他部门的。另外，老板们也觉得潜在客户信息是需要保密的，会怪财务多事。但中国企业十大内控风险居首位的就是公司的客户资源在销售员个人手里。
客户分析也很有必要，客户毛利率、客户流失率、客户增长率等等。
产品毛利率分析，使用因素分析法（或其他方法）可以将销售额的增减原因分解为销售量和销售单价的原因，继而会延伸到销售定价合理性分析、销售部门是否是严格按照销售政策中的价格规则执行，是否有未经允许私自下调销售价格的现象等等。销售成本的增减原因也可以分解为数量和单位成本，再近一步的成本分析就属于成本会计的范围了。
采购分析，采购价格是否低于市场零售价格，和采购询价部门的价格进行比对分析；采购数量是否在申请部门的申购数量范围之内；采购质量是否在研发技术部门要求的范围内；材料降级处理的比例等等。
还有很多可以分析的方面，比如现金流分析，应收账款分析等等，在此不一一例举了。
以上都是总账会计可以做的工作，根据财务数据的分析，逐步延伸到业务数据的分析，每月或每季度报出分析报表。也可以在某项业务出了问题引起领导重视之后马上提出数据分析及后续解决方案，慢慢地，管理会计的工作就做起来了。
要想真正做好分析，必然对基础数据的准确性和及时性有比较高的要求，否则不准的数据也不敢拿出来分析（会误导决策）。因此，要想真正做好管理会计工作的前提是基础数据的规范，这部分工作是非常难做的，也是目前财务人员向管理会计转型的难点。向管理会计转型的另外一个难点就是从财务专业思维向管理思维、业务思维转变，这和个人的眼界、考虑问题的高度、经验都有关系。一个简便的方法就是随时站在老板的角度考虑公司所面临的问题（关键是找出解决问题的办法）或是将来可能会发生什么样的问题（前瞻性），时间长了，自然会从财务专业思维中跳出来。
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