來源：券商中國（ID:quanshangcn）
中國壽險業真切感受著“跑道轉換”的壓力。上半年，銀保渠道保費持續下滑，更多壽險公司轉向開發個險渠道。然而，個險渠道以增員為核心的發展模式效果不佳，靠“熟人信用”帶來業務的效率明顯下降。
壽險轉型，成為當下各家公司最頭痛的命題。銀保退潮後壽險發展靠什麼？這次轉型，是否會重回傳統人海戰的老路？不同壽險公司如何因地制宜走屬於自己的轉型之路？
交銀康聯人壽帶來了銀行系保險公司的轉型樣本。“渠道轉型背後是能力的轉型。”交銀康聯人壽新任董事長張宏良表示，轉型不是要否定存量，而是要在維護、改良存量的同時花力氣打造新渠道。“顛覆性創新畢竟是少數行業的事情，只有存量和增量平衡了，轉型才有現實意義上的成功。”
大鵬之動，非一羽之輕也；騏驥之速，非一足之力也。在張宏良看來，壽險轉型不亞於一次系統性改造，要從舊平衡切換到新平衡，關鍵在於洞察多方需求，協調多方利益，平衡短期與長期，並擁有穩定各方利益的能力與定力，正所謂“不謀全局者，不足以謀一域；不謀萬世者，不足以謀一時。”唯有建立兼顧各方的動態利益平衡機制，轉型方能真正落地。
轉型之辯：轉型並不否定過去
日前，在接受證券時報·券商中國記者專訪時，張宏良闡述了自己多年對壽險行業轉型的觀察與思考。他表示，如果把轉型簡單等同為擴大個險（營銷員渠道）權重，這種轉型極大可能是一種被動的渠道選擇，無法獲得持續性。可能出現的一種情況是，不同企業的成長階段不同，不同股東的能力儲備不同，卻都蜂擁而上擴大個險，因為缺乏相應的適宜性，效果不佳是大概率。另一種情況則是，在各方的急躁驅使下，經營重蹈“以增員為核心的傳統個險發展套路”，這種以短期內透支業務員個人的“熟人信用”為主要機制的業務增長方式，效率正在快速下降。更重要的是，保險公司無法通過服務在客戶心中建立長期的品質感和信譽度，以至於一些中小公司可能還沒快速增員帶來的業務紅利，就要先承擔起營銷員渠道建設成本投入效果趕不上客戶信任下降速度的痛苦。
張宏良表示：“產品轉型要通過渠道轉型來實現，但絕不是對過去渠道簡單地否定，而是要在改良存量渠道的同時培育新興渠道，兩手抓兩手硬。做成這一步，關鍵是能否堅守兼顧好渠道內相關方短期和中長期的各種利益訴求。唯有建立起兼顧各方的動態利益平衡機制，轉型方能真正落地。”
七年路：探索傳統銀保共贏之道
俗話說，大樹底下好乘涼。銀行系保險公司常被質疑股東渠道業務佔比過高。張宏良坦言：“銀行系公司天然擁有股東銀行的客戶和渠道優勢，優先發揮這部分優勢是必然選擇。不應簡單以業務佔比作為發展好壞的衡量標準，而是應看保險子公司能否體現專業價值，是否讓渠道、客戶和公司實現了共贏。”
銀保渠道的各方利益如何實現共贏？渠道為王仍是一條鐵律。銀保業務合作必須考慮好渠道方（銀行方）的利益。交銀康聯人壽首先適度開展了一些規模性躉交業務，以解決銀行方對中間業務收入即非息收入的追求，僅2017年就為銀行貢獻了超7億元中收。在此項業務合作的穩固基礎上，2012年交銀康聯人壽提出“在保障型保險服務領域盈利性和成長性居領先地位”的發展戰略目標，此後在銀行個金條線的大力協同下，以“三好體系”建設即好產品、好培訓、好服務為抓手，共同打造保險保障在財富管理體系建設中的基礎配置地位，發展具有較大保障功能的高價值長期期交業務。因幫助客戶完善了長期資金配置，提升了這部分中高端客戶的銀行忠誠度。
據介紹，多年來，交銀康聯人壽對股東銀行各層級客戶特別是高淨值客戶的保障型保險產品滲透率快速提升。2017年，交銀康聯人壽為股東銀行客戶提供的風險保額達2946億元。股東對這類業務帶來的長期價值也給予了高度認可。
同時，保險公司也獲得了孜孜以求的新業務價值。數據顯示，交銀康聯人壽2013至2017年新業務價值複合增長率達到65%，2017年高價值長期期交新單業務破25億元大關。加上嚴謹的費差管理和穩健的投資收益，交銀康聯人壽成立不足5年即在2014年實現當年盈利，打破了壽險七年盈利規律，此後淨利潤逐年穩步遞增。
今年是張宏良管理交銀康聯人壽的第八個年頭，回首過往七年多走過的道路，關鍵是在傳統銀保渠道深耕細耘，探索出了一條傳統銀保也能實現多方共贏的發展路徑。
新挑戰：實現三方利益的動態平衡
進入2018年，隨著“保險姓保”理念的進一步強化，躉交業務大幅壓縮，保險公司、渠道和客戶三方價值共贏的格局遇到了新的考驗。主要體現在兩個方面：一是銀行端短期利益的訴求出現較大缺口，即躉交類理財業務的大規模縮減使得銀行方中間業務收入急劇下降；二是當期利益的實現遇到挑戰，開始影響長期期交保障型業務的經營定力。傳統銀保依靠不同類產品服務單一客戶並滿足各方利益訴求的模式已難以持續。新難題如何破解？交銀康聯人壽有著自己的探索思路。
張宏良認為解決之道是“客戶分層”。通過對長期期繳類產品的進一步細分來匹配客戶分層，並配合營銷隊伍分層、服務分層，綜合考慮銀行端和保險公司差異化的利益訴求，實現三方利益的動態平衡。
“與銀行業相比，壽險業在銷售上有相當的優勢。但在客戶需求研究、客戶分層經營方面還有很大提升空間。”在銀行與保險行業均有從業經歷的張宏良表示，銀行高淨值客戶有資產傳承的需求，中端客戶有養老金規劃的需求，大眾客戶則對出行平安及重大疾病保障有需求，應該針對性地設計細分產品，並做好相應的定價策略。銀行端從滿足高端客戶需求中獲取較大的利益，保險公司在中低端客戶的長尾服務中實現自身較好的價值，客戶則可以體驗到更加精準的服務。
客戶分層經營的落地，有賴於營銷隊伍分層管理的匹配。2018年，交銀康聯人壽在原有銀保業務架構中設立風險保障部，專項服務於數千萬的交銀大眾客戶。目前該業務已在上海、湖北等六個省市試點，效果良好。“針對高淨值客戶、中端客戶、大眾客戶不同的配置需求，我們建立了不同的隊伍，提供適配的產品和服務，各有側重，原先單一的平衡機制變得更為組合化、動態化，多方利益得到了新的兼顧，價值共贏模式為轉型發展奠定了穩固的基礎。”張宏良說。
新佈局：走一條“大銀保”之路
“2012年開始的轉型重點在於產品轉型，而今年開始的轉型主要是渠道和能力的轉型。”張宏良對不同階段轉型工作給出了不同定位。
8月初舉辦的公司中高級幹部管理培訓班上，張宏良不斷強調，轉型絕不是否定存量，而是要維護好、改良好存量的同時，花氣力打造增量。存量和增量平衡了，轉型工作才會有現實意義上的成功。“傳統銀保業務是交銀康聯人壽用七年堅持打造出的優勢存量，以網點為中心的傳統銀保三方共贏之路還將走下去，轉型重在培育新增量。”張宏良告訴記者，“我們將努力藉助交銀集團的優勢，通過‘大銀保’模式開啟轉型發展新階段。”
近期，隨著30億元增資到位，資管公司籌建獲批，交銀康聯人壽高質量轉型發展的基礎與條件進一步完善，未來佈局的走向也引來多方關注。張宏良表示，下一步重點推進兩方面工作，一是渠道建設方面，在繼續做好股東方零售網點合作的基礎上，全面啟動股東方合作企業平臺上個人客戶開發新渠道的建設，最終實現公司負債端“大銀保”的格局分佈；二是以資管公司籌建為契機，以人才建設為抓手，進一步加強長期資金的管理能力，滿足客戶對壽險產品金融屬性的需求。
企業平臺上的個人客戶業務被交銀康聯人壽內部定義為“新個險”，目前正在多地試點推廣。它既不同於過去以網點為中心的傳統銀保模式，也不同於傳統壽險公司個險代理人的單打獨鬥模式。張宏良說，交銀康聯人壽將以遠高於市場平均水平的標準來關注代理人群體的利益訴求。
“傳統個險太強調代理人的個人銷售能力，其管理分配機制基本上只照顧短期利益，加之大浪淘沙的選人模式，人員脫落率極高，導致代理人出現大量的短期行為，為行業的健康發展帶來了相當的危害。中小公司走這條老路，門檻其實已經很高了。我們的策略是，讓公司與高素質代理人一起經營客戶，共同成長。”張宏良介紹，交銀康聯人壽對代理人設置了高准入門檻，並且規定了每家機構隊伍人數上限。另外，交銀康聯人壽還與代理人共同開展有組織的客戶經營。“新個險”以項目制形式組建專屬服務團隊，通過“先服務後銷售”的策略，結合交銀人壽APP開展的健康夥伴計劃，提升對企業平臺上各類個人客戶保險保障的滲透率。“新個險”滿足了代理人的中長期利益訴求，代理人與公司組織攜手共同服務開發客戶，使客戶能獲得穩定持續的良好服務，而公司也可避免傳統個險中資源大量浪費的現象。
此外，資管公司籌建的獲批也為交銀康聯人壽長期資金管理能力的提升帶來了新的契機。張宏良表示，交銀康聯資管公司不會盲目追求所謂全能型的發展目標，而是將依託銀行系公司優勢和完善的風險管控經驗，優先抓好壽險企業長久期資金管理的核心競爭力建設，以推動公司負債端與資產端雙輪驅動模式再上新臺階。
作為國內首家銀行系保險公司，交銀康聯人壽在八年實戰中摸索出了屬於自身的轉型發展之路。如何定位這家壽險公司的未來佈局？面對記者的提問，張宏良不假思索地用八個字作了總結：尊重規律，擁抱變化。
（本文內容僅供參考，不構成投資建議，市場有風險，投資須謹慎）
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