03.06 一个企业到底是该先做好，还是先做大？問答頭條網

2020-03-06 22:17:38 佚名

骑牛下海

一个企业先做好还是先做大，这个是没有绝对的，大多数的企业都是从小慢慢积累，打磨自己公司的产品和服务，有基础了然后扩张做大，像传统的制造业，商业便是如此。

但这几年互联网开始大规模普及以后，便出现了一些另类互联网架构下的"奇点公司”，比如滴滴和快滴等的网约车平台，刚开始运用了一个便捷出行的需求点，并不是说优化升级了产品以后才扩大，而是一边优化一边极大可能的开始烧钱模式，要以最快速度占领绝对的市场，达到了规模效应，才能做到把服务提升的效果，要不然就有随时被淘汰的危险，也只有最终合并了才开始改善各种服务，安全规则，司机网约车档次限制。

类似的例子还有摩拜，小黄车，青桔单车这些，拼多多也算是有点相类似，一边被骂假货圣地，帮砍链接广告无下限，一边疯狂扩张流量，最终一战成名，最后才走了品质，品牌，求质量的阶段。

阿俊Jason

这个从我的角度，要根据行业特征，和企业经营者的资源现状去考虑。

如果行业特征是薄利多销，像快递、出租、外卖等。或者是研发费用巨大，像汽车行业，平台型企业等。前期建立平台或者研发费用巨大，未来客户越多越能够平摊掉研发费用，单位价格也会越低。届时才能保证整体产品的市场竞争力。小米初创业就是这个策略，先收集大量的订单，再向供应链投放，确保了最初的同质下的性价比第一。

如果企业经营者不擅长战时CEO那套紧张做法，企业在融资方面也不够强，而行业特征也属于分散竞争，很多品牌都活得挺好。难么做强是第一，在这个阶段发展好企业的团队组织，明确好发展模式。像很多做配件或者一般产品的企业，都是这种模式。要的就是精益求精，工匠精神。要是具有了自己的排他性专利技术工艺，那就更好了。

当然，如果企业家是一个喜欢挑战，学习能力超强，更崇尚冒险以及具有卓绝的目标。那么在奔跑中去完善，也未尚不可！同时具备做大做强的目标。先跑一阵，再停下来解决问题，然后再跑起来。有一句话是，武学正宗，唯快不破！

巍言晓意

国美黄光裕玩的就是先发财再开始做大，还有苏宁、京东，阿里也作线下物流，现在都面临深耕，苏宁云商线上线下结合。海底捞做到上市，张勇成新加坡首富，但是火锅店利润并不大，它需要的是迅速占有国内餐饮市场，今年赚明年的钱的资本玩法。

马云反其道关注线下

但是任何企业能够迅速壮大的背后，都需要很多方面的条件支撑，未来5年盘活存量的经济大环境下应该先做强，再考虑做大，很多企业眼下背债、破产、跑路，都是因为盲目拿旧经验来面对新形势。

没有先见的企业如诺基亚、摩托罗拉、柯达、雅虎被迫关张，短视求利丟弃主业如北大方正、华光、长虹、海马卖房子玩金融把主业都搞丢了，华为、福耀玻璃在世界扩张，所到之处都能大卖特赚，但是就算能捞点钱也一不涉足房地产二不玩金融。

福耀玻璃曹德旺

日本曾经的家电大王松下、索尼多年前就主动瘦身，在某一专业领域深耕，它们也是我们很多企业的明天，最后用李嘉诚的一句话概括：稳健中不忘发展，发展中不忘稳健。理解并实行并不容易，这是血的教训。

黄蜂二师兄

这个问题根本不需要讨论，因为我要很理直气壮的说，企业一定是先做好再做大，甚至有的时候要控制它的规模，不能让其过大。

中国人呢？国土比较大，胸怀也比较大，以大为美，这并没有错，但是如果这种理念去办企业，那么就很容易出现问题。

你企业要做大，就需要消耗你企业大量的现金流，那么你就面临着融资的问题，但是如果再融资的过程中，企业碰到了问题，而且这种问题你大概率下会遇到，那么你将面临着资金链断裂的危险，一旦资金链断裂，那么你这半拉子工程就面临着破产清算的危险。

说实话，在市场经济当中，太多太多的企业都是因为一味的贪图做大，而最终倒闭的。

那么我给你举几个正面的例子，比如说巴菲特的伯克希尔哈撒韦公司，巴菲特经营了几十年，它的资产已经超过了千亿美元，但是公司的规模只有20多人，在一个写字楼，很小的一层，因为巴菲特他是一个成功的投资者，但同时他也是一个非常成功的企业家。

他明白只要你能经营好企业，你也能够成为一名伟大的投资者，他们两个是互通的，所以他发现企业的现金流对于一个企业是多么的重要，宁可控制企业的规模，也不要肆意的挥霍自己的现金流。

通用电气公司在杰克韦尔奇任ceo之前，它的规模就非常的大，任何领域他都要涉足一下，结果导致了公司贪多消化不了。企业的业绩受到了严重的拖累。

杰克威尔奇上任之后，他提出了通用电气公司的经营目的，就是在他所经营的项目当中，要做到全世界数一数二，如果做不到，那么就把这个项目砍掉，缩减公司的规模。所以通用电气公司在杰克韦尔奇的带领之下，市值从几百亿美元一举扩大到4000多亿美元，成为那时的世界之首。

所以企业规模大，并不一定代表他强，有可能是虚胖。企业规模小，并不一定代表他弱，反而有可能是精干。

最后送给你巴菲特的一句名言，也就是他治理伯克希尔哈撒韦公司的理念，就是把公司做小，把产品做精，把市场做大。

没事多去图书馆读一读成功企业家所写的书，对你经营企业一定会大有裨益，这真的是一个非常诚恳的建议，没有任何虚的成分。

一生舒心

做大蛋糕，做强公司才能走的更远，让更多的人受益。

那么，蛋糕何时做大？何时做强？不同阶段需要不同策略。

对企业来说，从初创期到发展期，再到稳定期，会经历不同的阶段。每个不同的阶段都有这个阶段的核心矛盾要解决。先做大，还是先做强?在不同的阶段，需要不同的策略。

先做强，还是先做大？

如果是一个初创企业，首先要做大，迅速占领地盘。

在中国这个初级市场，你如果不能迅速地占领地盘，很快就会被别人给灭了。这和打游戏一样，没有地盘，就没有机会生存下去。我自己也是用这样的策略来做的。

第一个策略：以120%的速度，做到80%的质量。华住在刚刚成立的时候，我无法做到120%的速度，95%的质量。

第二个策略：占领中心城市，抢一线和二线城市的地盘。这里面包括一线城市的节点二线城市。

第三个策略：当这些地盘都抢完之后，做到95%的质量，95%的速度。

企业平台期，首要任务是做强

当你占领好了地盘，需要赶紧补课。在这个时代，这是一个很有效的配方。一个企业走到了平稳期，最重要的一定是要做强。就拿房地产企业来说，今天对房地产商来说，最重要的不是抢地盘——地盘抢得越多，死得越快。万科的转型是很好的例子，它从开发商转到运营商——运营商实际上是一种深耕的发展模式。过去把房子造了，卖了，赚了钱走人了，今天不是，房子造好了，我还要做经营，做物业管理，做商业和酒店，做商场管理。中国现在很多地产商在做酒店品牌，实际上是在新的业态、形势下，把企业做强的一个策略。过去大家通过卖房挣钱，现在则是做更多的服务，更深入的了解，更深入的挖掘。

中国这个时代的企业，基本上都是先圈地，然后再做起来的。我很欣赏日本人三十年只做一个寿司的精神，但这种模式在中国的商业环境下很难生存得好。当你不够“大”的时候——地盘不扩大，你在变强之前就会被人消灭。我说的消灭不是你这个店关门，是比如说有二十家创业企业，前三家拿到钱的能够活下来并发展壮大，后面没有拿到融资的十七家慢慢变成小的生意或者倒闭。人才也一样，当你做得不够大的时候，人才不会来。大多数人才都是往大企业去。

另一方面，没有强，也不可能大。对一个建筑来说，强有力的梁和柱很重要，它们可以支撑整个大结构。所以当你要做大的时候，也需要强。

在酒店行业，早期拼命圈地，后期粗制滥造，随意加盟，到最后规模是大，但是问题层出不穷。华住也曾碰到类似的问题，遭遇消费者投诉，加盟商抱怨不挣钱。

当品牌处于危机之中，很多人的选择和我不一样，他们可能会退缩。但对我来说，如果我们不挽救这个行业，可能就没有人去挽救了，中国可能就没有自己的经济型酒店品牌了。所以我们投了很多的钱，花了很多的精力，甚至牺牲了我们的短期利润，去重新改造、升级我们的直营店，并鼓励加盟商升级加盟店。在我们的努力下，我们单店的营收一开始是往下走，现在开始往上走。

一味做大，并不稀奇。我们现在是两天开一个店，我们明年大概是一天开三个店，再多开也是可以的。但这个速度能不能持续?大了之后，能不能保持?这是挺重要的问题。

怎样保持大和强之间的节奏？

任何一个商业形态、任何一个品牌都会经历一个典型的曲线发展过程，从出现、成长到成熟、衰败。怎样让企业发展的曲线此起彼伏?我的想法是，在你出现往下的趋势的时候，你要找到一个新的函数、新的动力、新的方向，再往上走，直到下一个波峰，以此类推。这样的企业一定具有很强的创新能力和适应能力。既强又大，才能成长成一个世界级的霸主。

举个例子，经济型酒店发展到今天，基本上地已经圈完了，再往下发展是保持子弹平飞的过程，不太可能再突飞猛进。所以我们找到了一条新的曲线——中档酒店，我们的中档酒店大概有五到六个品牌，我们收购了桔子，创造了全季，并且和雅高合作。在三五年前，中档酒店的利润在整个集团中差不多是零，可以忽略不计，但目前其贡献我们三分之一的利润，很快会占一半的利润。

我们的中档酒店越来越多，我现在想的是，怎样靠管理合同挣钱。过去大家靠直营挣钱、特许挣钱，但是全球大的酒店集团都靠管理合同挣钱，所以我在酝酿、培育高档品牌，希望和万豪一样，通过管理合同来挣钱。华住最近创立了一个新品牌，叫禧玥，第一家店开在上海的徐家汇。我想用东方的元素、东方的美、东方人习惯的形态，给东西方的人提供一种耳目一新的产品。

这是我看到的第三级，我不单自己创立新品牌，我还会收购、兼并合适的高档品牌，包括豪华品牌，来形成我管理的现金流和利润。我也在想第四级、第五级。中国这个地盘我已经占到七七八八，我还要有更大的地盘，那就全球化。我们计划在新加坡设立集团的全球总部，第一步进入亚洲，之后进入欧洲，最后决战美国，这是我们公司的几个不同波次。

当一个公司刚刚创立的时候，你不一定想得这么长远，但是当它已经略有规模，略有起色，你要考虑你的第二级在哪儿，第三级在哪儿。企业的经营者一定要考虑得很远，才有可能让企业不断地变大变强。

物联网小白老师

一个企业到底是该先做好，还是先做大？在不同的商业环境下，有不同的选择，在机会主义时代，或者经济高速发展阶段，选择快速做大，有利于快速形成原始资本的积累，通过经营的规模效应，从而获得稳定充足的现金流，实现企业由小向大的蝶变。当经济增长趋于缓和，企业随之迎来微利时代，但经营的成本却不断攀升，现金流量池模型已发生改变，由经营带来的现金流量很难再沉淀下来，有些公司甚至开始从银行、金融公司引入活水，在这种伪活着的外表下，公司的再生资金流逐渐枯竭，而企业的噩梦就这样开始了。时下新型肺炎疫情下，许多企业能够感受到垂死挣扎的滋味。当下，最流行一句话：活着就好！这场疫情，不仅是对生命而言，更是对企业而言。疫情之后，人们会对生命重新思考，而经营者也会对企业的经营进行重新考量，相信更多人会选择“量力而行”，不再贪大冒进，而是精耕细作，可以是“小而美”，也可以是“大而美”，但前提一定是“精而美”。美丽生活，美丽经营，美丽前行！

用户71774414612

我来回答这个问题。

办过企业的人都知道，是先做好，后逐步做强。

不管是大企业还是小企业都是从小做起的。我记得在八十年代，很多都是以乡镇企业为名办厂。刚开始做市场调研，了解市场，跑手续，最重要是地皮。几个人筹备些资金，银行贷点款，看那个产品好销，做起来再说。

先把简单的事情重复做，日积月累，不断升化，熟能生巧，从中悟出精化，再向前发展。

现今社会发生了巨大变化，把一个企业从小做起，每天进步一点点，说起容易，做起难。要考虑很多因素，设备的更新，产品的含金量，如何用好人才，都是一门学问，那一个链接出了问题，都会影响企业生存。

不是常听一句话吗？看一个企业的成功，不是看他扩充了多少个工厂，而是看他基础打的多牢能活多久。

企业做牢做强，有现金流作后盾，那企业在逆境中就能抗往风险。如果盲目扩大，一旦资金链断裂，很多项目都是半拉子工程，耗尽大量现金流，银行不给贷款，就要面临破产清算的危险。

说实话，在疫情当下，很多中小企业为何关门破产，就是他们在三至四年前没有提前做好预防危机的准备，缺少现金流，碰到疫情，大部分企业已经半截子入土了，离关门不远了，也无法过寒冬了。

企业办的好与坏，现金流是关键，对企业的生死存亡起着决定性的作用。宁可控制企业的规模，也不能挥霍自己的现金流。

一句话，就是把企业做好做强，把产品做精，把市场做大。

这就是我个人的观点，献丑了请批评指正。

狂风鸿雁寻找前世之旅

企业是应该先做大，还是先做强？这是一个历久不衰的话题。

有些人认为，企业要先做大，有了一定的规模，才能够谈做强的问题。

而有些人认为，只有把企业的内功练好，有了确定的战略目标和健康科学的管理模式，以及可靠的持续的增长率，企业才能走的远，最后才能做大。

另外有些人则认为，大和强是辩证统一的，两者能够有效结合，统一于企业的发展过程中。为了理清这个问题，我们首先看看做大和做强的概念是什么。企业做大，意味着企业投入大，在资产、规模、营业额或销售收入以及市场占有率等方面排名在前；而企业做强，意味着绩效表现和成长能力具有竞争力，主要通过总资产利润率、销售收入和净利润的成长指标，来体现核心竞争力、盈利能力、运转效率等经营管理的能力。简而言之，企业做大主要针对的是规模，而做强则是针对企业的竞争能力。

那么对于中国的企业，到底应该是先做大还是先做强呢？我的观点是，作为企业而言，终极目的是实现利润或价值最大化，但企业在不同的发展阶段具有不同的使命，在战略上也应有不同的导向。一、在企业的初级发展阶段，规模要做大企业不大，就不会强。世界上任何一家强悍的企业，都是有其规模做基础的。宗庆后说：“在大众消费品领域，只有做行业前三位才有钱赚，要冲进三甲，规模大小就是第一道坎，没有规模就没有发言权，一个没有规模空间的产业是一个很难放大的产业。”的确，

没有规模就没有发言权。你想要有话语权，必须自己先有一定的规模，强大的第一步就是规模，要拥有规模优势。这就要谈到我们企业的初步发展阶段了，应该怎么来定义这个初步发展阶段呢？

一、.我认为，应该从两个方面来考察：第一是行业，如果就一般的行业而言，其最大的企业的市场占有率都没有超过10%，那么此时可以说这个行业处于初步发展阶段；第二是企业自身，如果还没有解决吃饭穿衣的问题，那么无容置疑处于初步发展阶段。此时，作为一家企业，怎么可能去谈做强的问题呢？此时毫不犹豫的就是需要市场占有率，需要规模，有了规模然后才能去谈强与不强的问题。

乐百氏在与娃哈哈的竞争过程中，导致乐百氏失利的主要原因，就在于其规模比娃哈哈要小。乐百氏原总裁在总结受挫原因时，就提到了规模和资本扩张的问题：“娃哈哈与达能的合资搞得早，合资后他们手里有了钱，拓展业务自然游刃有余，而乐百氏却在许多年以后才走上这条路”。娃哈哈在规模、在引进资本壮大自身方面，都走在了乐百氏的前面，所以超越了乐百氏。

当然，有些行业会有特殊，譬如把推出完美产品如宗教般虔诚的Apple等公司，他们的表现会有些不同。但从一般意义而言，在一个企业发展的初步阶段，应该以做大为主。

二、在有了一定的规模后，应该以做强为导向有些企业做到了一定的规模，盈利能够支撑企业较好的生存下去，那么此时企业家应该想一想自己的企业是不是够强，是不是有竞争力，

是不是能够在不断变化的市场环境中，持续的健康的发展下去。大而不强是虚胖，虚胖的企业难以做强、做久。对此，中国已有太多迅速膨胀，然后又迅速崩溃的例子。从早期的“三株”、“巨人”、“亚细亚”，到今天的“江龙控股”与“飞跃缝纫机”，这些企业的规模都做到了一定的程度，但是都不强，而最大的问题是他们都没有意识到自身任务的转变，还是一味的追求规模大，市场占有率高，于是由于根基不稳，最终导致了失败。企业发展到一定阶段后，能够清醒的意识到并且改变了企业的发展战略，同时能够良好的贯彻执行，那么企业就一定能够稳健的持续发展。万科的发展历程正说明了这一点。 1991年，万科在深交所上市时，当时除了销售仪器，还有零售、代理等各类毫无联系的业务，房地产也是其中之一。在经过做大与做强的博弈后，1992年，王石决定全面转型，砍掉一些不相干的项目，一心只做房地产，并提出了“万科超过25%的利润不做”的说法。2002年，万科总经理郁亮也谈到：未来十年万科的中长期发展是“有质量的增长”，持续领跑房地产行业。万科在自身规模与盈利能力达到一定程度后，清醒的意识到企业应该转向做强的轨道，于是勇敢的砍掉了其他业务模块，专心致志做地产，提升自身竞争力，从而获得成功。再看另外一个例子“实达”，就没有这么幸运了。作为一个上市公司，在企业做到一定规模后，仍旧将战略目标定位为“做大”，最后落得连年亏损。实达的主要问题在于，前期做的很好，但在需要转变发展轨道的时候，仍旧将规模放在首位，而没有注重企业竞争力和内部管理能力的提高，结果导致了最后的失败。

三、最终实现做大与做强的有机统一企业做到了一定的规模，同时通过一段时间的战略转变，提高了企业的竞争能力，提升了企业的管理水平。也就是说，此时企业在资本储备、知识储备、人才储备、市场经验储备等各方面都非常充足的时候，就可以兼顾“大”和“强”了。换句话说，这就是一个企业能够成功开始多元化发展的时机。商场如战场，企业在发展的很多阶段都会有资源缺乏的感觉，就如同战场上指挥官很多时候都觉得兵力不够用一样，所以在这些时期只能把资源放在最重要的最急需的位置上，这其实就是战略。但确实有一些时期，企业能够做到各项资源都很充分，于是就有能力来把企业做大，同时又把企业做强。比如通用电器（GE），产品涉及了从小电器到飞机发动机、从娱乐到金融、从塑胶原料到军用传感器的众多范围。通用已经不再是传统意义上的企业了，而是企业帝国，她是怎么做到既大又强的呢？就如同罗马不是一天铸造的一样，通用也同样走过先把规模做到一定程度，然后再把企业做强的阶段。最后在各项资源和竞争能力都特别优异的情况下，开始了“大” 与“强”兼而有之的发展历程。做大和做强可以相互促进、相互补充。一方面，做大为做强提供物质基础和条件，一些社会资源也会向大企业倾斜，如研发资金。并且一般来说，企业做大会相对增强抗风险能力。在短期内，当做大的机遇到来时，企业应抓住机遇扩张规模，可以有效消灭竞争对手。另一方面，从中长期来说，只有竞争力强的企业才能生存和发展，才能做大，否则，在做大的过程中，就会被累跨。做大和做强是辩证统一的关系，统一于企业发展全过程之中。

赖锦鸿

一定是先做好，才能做大。真正用心做企业的人，或者老一辈的企业家，都是一步一个脚印跨过千难万险才能做大做强的。他们不是一开始就有现在的成就。都是一开始几个志同道合的人再一起，努力去做好每件事情，得到了更多的客户的认同，积累更多的资金。慢慢有机会扩大规模。就会有更多的人加入进来。这时候对公司管理人员的能力要求又增加更多了，如果管理人员的能力不足，盲目的扩容绝对不是好事。每一次扩容都应该有足够的人才储备，资金储备以后才能去做。就像诞生于我老家简阳的海底捞火锅，最初的店开了很多年以后才有开第二家分店。当别人在盲目扩张的时候他们在用心打磨自己，打磨自己的产品，自己的服务，培养自己的人才，培养自己的企业文化，培养自己的管理体系。当所有的一切都做到行业最好的时候，才开始了去扩张，并不是盲目扩张，每个新店都由经过长时间培训过的员工在负责。每家店都带给大家一样的海底捞式服务。所以当一切都做好以后，一切都准备好以后，扩张会来的水到渠成。做好现在，才有机会去放眼未来[祈祷]