勘察设计企业开展总承包业务面临3大挑战：
1.理念
包括两个方面：一是要不要做总承包？不可否认这是一个发展趋势，只要设计院有政府业务就一定要考虑推进；二是怎么做才能发挥设计院的优势？笔者试对总承包业务的盈利来源进行分析，主要包括以下几点：
（1）财务收益。如融资建造模式或PPP模式，总承包业务价格会好一些。在PPP模式下，项目公司可以直接委托总承包业务，肯定比市场上公开招标财务收益好。
（2）采购收益或管理收益。如果由总承包方完全选择施工方、采购设备就有利润。但是国内总承包不一定是真正意义上的总承包，有时业主会指定分包方，总承包方必须要与其合作。
（3）设备收益。该方式较常见于冶金、建材类设计院。例如，建材领域大型设计院在国外做总承包，可利用中国强大的制造业基础做设备成套，这是相当大的利润来源。
（4）技术收益。通过设计优化、设计深化尽量控制成本、降低造价、减少工程周期，从而获得收益。这是土木工程类设计院最主要的收益来源。但这一模式需要设计院的设计能力的整体提升，设计人员的工作量要大大增加。这就需要理念的转变以及机制的配合，如设计院要考虑是否愿意为设计人员的额外工作支付费用、提供激励。
2.人才
有些人才可以在社会上补充，有些则需要自己培养。例如，造价人员、施工现场管理人员可以从施工企业补充，但对于全过程的项目管理人才即项目经理，笔者认为应该企业自己培养。建筑设计院要想充分发挥自身优势就必须对前端有足够的控制能力，这就要求设计人员特别是设计项目经理能够自愿地转型成为总承包项目经理。
下图为日本某工程公司的项目经理培训方法，要求培训对象至少具有5年以上的设计经验、5年以上的采购经验和工程管理经验，在积累10年工作经验之后才可以成为小型总承包项目的项目经理或是项目经理助理，再经过5年左右的项目锻炼才可以成为比较成熟的总承包项目经理，总共需要15年。这就是很多设计院当前面临的挑战——业务开展已经迫在眉睫，但却没有足够的时间培养人才。但是，如果将发展总承包业务作为一项战略性业务而不是机会性业务看待的话，企业还是需要将项目管理人才的培养作为一件重要的工作予以重视。
日本竹中工务店的项目经理培训方法
3.管理能力
总承包链条比设计链条长得多，接口也多得多，项目管理比一般项目要复杂。这就要求企业提高管理能力，特别是项目管理能力、财务管理能力、商务法律能力等。问题如何解决？建议通过向先进的企业学习，建立成熟的制度流程体系去管理项目，一定要摆脱通过人管项目的理念，从管理中找效益，从管理中规避风险。这就是项目管理体系建设的重要性。
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