由于史黛西和唐纳凡必须处理一些出了问题的订单，我们的会议延迟了一会儿。我很好奇到底出了什么情况，难道我们又碰到麻烦了吗?难道史黛西关于“产能制约资源”(CCR)的警告真的应验了吗?她一直很担心销售量上升的问题，而当然，尽管销售量进展很慢，却一直稳定上升。我打消了这个想法，不会，这只不过是材料经理开始移交工作时，必然发生的冲突罢了。我决定不插手，假如真有什么严重的情况，他们自然会来向我报告。
我们目前做的事情并不容易。尽管唐纳凡斩钉截铁的告诉我，他已经被改造了，但我们都是行动派，找寻基本步骤几乎违反了我们的本性。
所以，当他们终于都在会议室坐定了以后，我提醒他们今天的议题是什么。假如我们想要把这里的改革运动推广到整个事业部，就必须先厘清我们的做法。重复讨论具体的措施没有什么用，不但每座工厂的情况都各不相同，而且你怎么可能挑战销售部门的局部效率，或是把产品设计的批量缩小呢?
今天只有史黛西有意见要发表。她的想法很简单，钟纳以前强迫我们从“公司的目标是什么”这个问题着手，那么我们现在也应该从“我们的目标是什么?”出发，这里的“我们”不是指个人，而是泛指一群经理人。
我们不喜欢这个题目，觉得太理论化了。唐纳凡打了个呵欠，一副很无聊的样子。刘梧回应了我无声的要求，自愿接手玩游戏。
他微笑着说：“很简单。假如公司的目标是‘从现在到将来，都愈来愈赚钱’，那么，我们的职责就是要努力让事业部达到目标。”
史黛西问：“你办得到吗?假如目标包括了‘愈来愈’这几个字，我们能达到目标吗?”
“我明白你的意思了。”刘梧仍然微笑着回答，“不行，当然我们不能达到一个无限量的目标，而是必需努力让事业部迈向那个目标。你说得对，这个目标不是一蹴而就的，必须有赖我们不断的努力。我应该修改一下我刚才的答案。”于是他一个字一个字的念着：“推动能使事业部持续改善的流程，才算是善尽职守。”
史黛西转过头来，对我说：“你想知道该从何处着手，我想我们应该就从这里开始。”
“怎么做呢?”唐纳凡提出了每个人心中的疑问。
“我不知道。”史黛西说。当她看到唐纳凡脸上的表情时，她防卫的说：“我没有说我有了重大突破，只不过想到个主意罢了。”
“谢谢你，史黛西。”我说。然后，我转过去面对大家，同时指着白板上还没擦掉的涂鸦说，“我们必须承认，这个观点和先前的观点很不一样。”
我们又卡住了。唐纳凡的问题当然正中要害，所以我把白板擦干净，用大字写上“持续改善的流程”，希望藉此推动讨论。
这样做没有太大的帮助，大家瞪着白板，沉默了一阵。
“有什么意见吗?”最后我问，结果正如我所料，唐纳凡说出了大家的感觉。
“我对这几个大字简直厌烦透了。无论到什么地方，都听到同样的事情。”他站起来，走到白板前面，然后装出小学一年级教师的腔调说：“持续……改善的……流程……”
回到座位上，他说：“即使我想把它忘掉，我都忘不掉。史麦斯的备忘录中到处都是这个句子。顺便告诉你，罗哥，他不停的发这类备忘录给我们，而且愈来愈多。即使只是为了省钱，为了节省一点纸张，你能不能想办法叫他停止这个做法?”
“等我找到适当的时机再说。但是，不要岔题了，假如我们的讨论没有成果的话，那么我当上事业部主管以后，唯一的好处，就只不过是停止发备忘录罢了。别这样，唐纳凡，老实说出你的不满吧!”
要鼓励唐纳凡说实话并不难。他说：“我们公司里每一座工厂都至少推行过四五个使人烦厌的改善计划了。如果你问我的话，结果只造成消化不良。不信你到生产线提出新的改善计划试试看，马上就会看到反应如何。工人已经开始对这几个字过敏了。”
“那么，你有什么建议呢?”我在火上继续加油。
“延续这里的做法。”他对着我大吼，“我们没有推动任何正式改善计划，但是你看看我们成就多大。不是说大话，但是假如你问我，我们的成就才是真正的成就。”
“你说得对。”我试图平息我撩拨起的这座火山，“但是唐纳凡，假如我们想要在事业部重复相同的经验，我们就必须一针见血的指出我们的做法和别人的做法有什么不同。”
“我们没有推出这么多改善计划。”他说。
史黛西回答：“不对，我们采取了很多行动：无论是在生产线的制程上、在衡量基准上、在品质上、在局部流程上，更不用提我们在派发材料给生产线的流程上所进行的一切改革了。”她举起手来，制止唐纳凡插嘴，然后下了结论：“没错，我们没有称呼这些措施为改善计划，但是我不信只因为我们没有为这些计划取名字，就会有这么大的差别。”
“那么，你觉得为什么那么多人失败了，而我们却成功了?”
我问她。
“很简单。”唐纳凡插进来说，“他们光说不做，我们却实际去做。”
“现在是谁在玩文字游戏啊?”我让他闭嘴。
“我认为，关键在于我们对‘改善’这两个字有不同的诠释。”
史黛西若有所思。
“怎么说?”我问。
“她说得很对!完全是衡量指标的问题。”刘梧脸上发亮。
唐纳凡对大家说：“对会计师而言，什么都和衡量指标有关。”
刘梧站起来，开始踱方步。我很少看到他这么兴奋，大家都耐着性子等候。
最后，他转头过去，在白板上写下：
有效产出 存货 营运费用
然后，他转过头来，对我们说：“无论在什么地方，改善，几乎都被解释为节省成本。大家把力量都集中在降低营运费用上，仿佛这是最重要的指标。”
“还不止如此。”唐纳凡插嘴，“最重要的是，在我们工厂里，我们改成把有效产出看成最重要的衡量指标。对我们而言，改善的意思不是节省成本，而是增加有效产出。”
“你说得对。”史黛西附议，“整个瓶颈的概念都不是为了降低营运费用，而是着眼于提高有效产出。”
“你想告诉我们的是，”我慢慢的说，一面消化他们的话，“我们已经改变了这几件事情的重要度。”
刘梧说：“正是如此。过去成本最重要，其次是有效产出，存货远远落在第三位。”他微笑着补充：“甚至严重到存货会被当作资产。在我们的新尺规上，就完全不同了。有效产出最重要，然后就是存货，因为存货会影响有效产出，最后才是营运费用。
而我们的数据显然也支持这个理论。”刘梧把证据拿出来，“有效产出和存货都改变了几十个百分点，而营运费用只下降了不到两个百分点。”
我说：“这是很重要的一课，你的意思是，我们已经从‘成本的世界’跨入了‘有效产出的世界’。” （待续）
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