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学习优秀创始人的成长体系
院校：南京大学，慕尼黑大学。
出生日期：1976年
地域：江西南昌
融资轮次及估值：B轮6亿美元/估值30亿美元
团队规模：1000人
行业：AI
导读：
地平线创始人余凯的采访，舵舟跟踪了一年最后得以成行。在这一年时间里，地平线完成了B轮6亿美元融资，成为全球估值最高的人工智能芯片公司，团队规模发展到1000人规模。
这些发展，使得这次采访更具有意义，因为四年前开始大火的AI行业，两年前开始归于冷静。行业周期长，创业公司想要生存下去，发展成没有什么想象力的项目公司，成了不得已的选择。而地平线在突围过程中，底层是如何思考的？
这是身披博士、科学家，海归、顶级企业高管身份的70后余凯的首次创业。创业就像任何事物的发展一样，有它自身的规律。余凯说在这个过程中每一天都是逆境，但他很享受，目前“踢球”正踢得很嗨。
余凯说："很多人把创业当作一个party，而我们一开始就认为创业是一个很难很长的journey。当你心态准备好了以后，你就不会觉得有gap。"
全文7128字。
1
AI是一个长期的大方向，地平线做好了准备
舵舟：从2015年AI大火，到现在4年了，您眼中的行业状况如何？
余凯：AI是未来的大方向，但肯定无法一蹴而就。它甚至不像移动互联网，十年时间就结束了。AI肯定不会像抖音一样，会瞬间爆发，它是一个几十年的长期趋势。既然是长周期，就需要坚持和耐心。行业的现状是，从前几年高期望，进入到现在的慢发展。
现在已经把人工智能成功应用了的，是那些有成熟场景和大流量数据的互联网企业。人工智能的应用让他们的效率更高，比如今日头条、阿里、百度，都雇佣了很多人工智能人才，帮他们挣更多的钱。
纯正的AI公司在干什么？很多公司变成了项目制公司。因为拥有技术，帮助传统行业做技术服务加咨询加集成商，这种商业模式让人不是那么兴奋。因为都是复杂程度很高的定制化，它不像一个产品可以批量复制。
舵舟：现状对于长远的梦想来说，当下有很多挑战。
余凯：是否觉得有挑战，取决于你的心态。如果你出发的时候，就知道事情会这么发展，那就不会太煎熬。取决于你怎么认知这件事，因为你怎么想不会改变事情会如何发生。
客观规律就是客观规律，三岁的孩子还在穿开裆裤，你让他一下子就去结婚生子，太不实际了。中间还是需要有上学、到处玩、做个工作慢慢过度。
从地平线的角度来讲，我们一开始就选择了人工智能赛道里最难的一件事情。而且是绝大部分人都想不到的事情——AI芯片。毫无疑问，地平线是中国第一家做AI芯片的企业，其他企业都是16年以后出来的。
对于AI这件事情的思考，不是机会驱动，我们是一家使命愿景的驱动的企业。
很多人把创业当作一个party，而我们一开始就认为创业一个很难很长的journey。当你心态准备好了以后，你就不会觉得有gap。这个gap，是指reality和你的认知之间的gap。
2
长期主义的认知从何而来
舵舟：您以前创过业吗？您的这个认知是怎么来的？
余凯：我没有进行过形式上的创业。但我在百度工作的时候，我会跟我的同事说，不在于你身处什么地方，也不在于你处于什么阶段。更重要的是你是不是有创业心态，你在大平台上也可以进行创新。
因为创业的核心第一是创新，去做别人没有做过的事儿。第二就是能够创造价值。
当你在做一个有未来感的事情，一个别人没有做过的事情，其实已经在创造价值了。什么叫价值？价值就是对社会有用，表现形式是别人愿意付钱给你， 因为你为别人做了他们需要的事情。
要达到这个“有价值”的结果，你除了要有提出创新的目标， 还要有手段、路径和组织。这些挑战你在大公司也会遇到，所以身处何处并不重要。你可以在大公司养老，也可以在小公司非常的passion。
如果说我和别人做AI不太一样的地方是，中国人里很少有人像我从事这个领域这么长时间。我从本科开始到现在，就专注于这个领域，从来没有变过。无论这个东西对于社会来讲，是冷门还是热门。
2012年，我从美国回到百度，创立百度深度全球研究院，招人的时候找不到人才。我们都知道中国的高校，包括中科院其实培养了一些人才的，但这些人不知道去哪儿了。
那个时候阿尔法狗还没火，AI也没这么热闹，这些人都转行了。这是我和别人不一样的地方，我相信这件事的价值，同时也很喜欢，所以不管外界如何，我都坚持下来。这是第一。
第二，你是愿意去重复别人做的事情，还是自己敢于对未来下一个判断？当你敢下判断，你就敢去实践。 很少有人像我一样，在2006年就投入到深度学习的研究中。
2010年，在首届ImageNet大规模视觉识别竞赛中获得第一名。我也是在国外比较有名气做算法研究中第一个回国的。其实那时中国的人工智能还没完全启动，工资也很低。大批人才回归是等行业热了以后。
很少有人认真思考，如果未来要用算法真正撬动世界的话，就应该去做硬件的底层中心。2015年，我对此进行了深度思考，要做硬件芯片，随后创立地平线。当时招人的时候，一些算法的人不敢进来，觉得自己是做软件的，现在要去做硬件，太陌生了。
很多人是被恐惧驾驭的，而不去思考是不是有价值。 但世界从来都是非线性变化的，历史从来不是直线往前走。你敢于做预判，敢于迈开第一步，这些都是创业。
地平线跟很多公司不一样的是，我们不认为人工智能创业是个party，它就是一个很难很长的journey。你需要做好充分的思想准备，并愿意为此投入和付出，以及打破常规，而不是去人云亦云。
有这个认知是性格使然，我一直不愿意去参加party，我喜欢躲在一个比较冷静的地方去思考，这时你会得出不一样的结论。
世界上的发达国家都在北边，因为温度适中，比较冷静。冷静的性格是适合创业的。如果温度比较高，大家就喜欢在户外去party，而比较冷的地方，大家有更多的时间独处，思考，就容易产生更多的哲学家、科学家、数学家， 当然也会有幸存者偏差。如果创业的目标很高，你必然就会处于逆境中，那就更需要冷静。
昨天晚上跟以前老百度同事吃饭，大家在那里自嘲，觉得自己六个月前就是个傻逼， 六个月前觉得12个月前自己是个傻逼。认知是在快速的成长过程中形成的，如果你现在的思考，跟三年前是一致的话，那你的成长速度就太慢了。
有人把创业的目标定为要买多少套房子，赚多少钱。另一种人的心态是，把每天的成长当作他人生的常量，他更加关注每天的思考、学习、进步、实践和反思。 所以你要问我是怎么想到这个的，我不知道。你就做一个漫游者就行了，拥有开放的心态，不断的去学习和复盘。同时你也得是一个实践主义者，因为只有通过实践才能支撑认知，而不是幻想。
舵舟：您能解释一下漫游者吗？
余凯：漫游者，就是你不断的踏入无人之境学习，以开放的心态接受信息，并不去过多的预设立场。你知道大方向，但你不一定有地图。你通过在路上不断的搜集信息，不断看不断想不断决策。
《反脆弱》这本书里说了两种心态，一种心态叫做观光客，另外一种心态叫漫游者。观光客的特征是，你去罗马之前一定要把早上看什么，中午在哪吃饭，下午在哪喝咖啡等内容全部规划好。如果某个时间点原本要露天喝咖啡，但突然下雨了，他就会很不舒服。
另外一种人是我只知道要去罗马，背着包就去了。他只会规划大流程，不会规划到细节。路上他会不断看不再想，依据搜集到的信息做决策。这样的心态会让他享受更多，没有心理负担，没有包袱， 不脆弱，所谓叫反脆弱。
3
要对未来判断准确，
唯一能做的就是把时间尺度拉长
舵舟：做一个长期主义者，如何做到对未来判断准备？
余凯：如果想对于未来判断大致正确的话，你唯一能做的事情，就是把时间尺度拉长。你很难预测下一年经济形势如何，但你比较容易预测20年后的状况。比如说自动驾驶明年会不会实现？没人知道。20年后会不会实现？ 大概率是会实现。
所以正确判断使命愿景的方法是把时间尺度拉大，因为眼见为虚，马云说因相信才看见。但大部分人是看见了才相信，但往往是这种人受欺骗。
企业很难一蹴而就，市场定位需要时间，打造团队需要时间，建立流程需要时间，产品的研发和推向市场需要时间，形成规模化都需要时间。如果你的商业模式是不需要时间打磨的，意味着什么？
舵舟：意味着什么？
余凯：没有壁垒。也就是说，如果你能挣十块钱，一定有另外一个人在很短时间里冲进来，把价格砍成五块钱。另外一个人在更短的时间里冲进来，把价格砍到一块钱。没有壁垒的公司，是很难长期挣钱的。任何有效的商业模式，一定需要时间积累，所以我们要做时间的朋友。
使命、愿景驱动一家企业非常重要，而不是机会驱动，而中国的创业大多数是机会驱动。好处是你能一下子抓住机会，但问题是你没法创造长期价值，构建足够的护城河。
舵舟：使命、愿景和价值观驱动一家公司，这个话题可以展开讲一讲。
余凯：一定要做一件有壁垒的事情，它能在未来某个时间点成为大势，而不是现在。
4
长愿景公司的组织建设要点
舵舟：目前一些AI公司生存困难，我们在地平线转了一圈，你们的组织状态很不错。
余凯：我们不去评论同行，大家都有各自需要面对的情景。企业如果解决的是一个现实的需求，好处是它能立刻进入到实质性的生意阶段，同时内部好管理。
为什么？因为人人看得到需求，各部门之间不会有太多不同意见，直接做就好了。
但它的问题是什么呢？团队日子太好过了，并没有机会去打造一支特别强大的组织。当他生意的红利吃光之后，就很难走向第二曲线。
另一种企业就像地平线，一开始思考的就是一个大的愿景。就意味着你需要很长的时间积累，你没有办法获得贴身短打式的反馈。这个时候就需要组织对这种生意模式有信仰，我们在形成统一决策时，有现实的困难。因为你还没有经过市场检验，那么每个人的意见都没办法证伪。
这种组织要凝聚起来并且耐下心做事，是很难的。因为人的天性就是想短平快，快速拿到利益的果实，所以使命跟愿景驱动的企业特别难管理。好处是当这种组织经历过黑暗，厚积薄发的能量就很大。它能够赢一次还能赢两次，还能赢三次。
地平线从成立至今，一直处于逆境中，从来没有在顺境中待过。 所以就无所谓行业冬天这一说，没什么落差，都很OK。
舵舟：讲一讲，可以讲的逆境。
余凯：太多了，我们15年成立，大家觉得地平线做的事情太奇怪了，没人听得懂。 你要做个人脸识别，投资人能听懂，能不能做大不知道，但是有用。你说你要做 AI芯片，这什么玩意？我们早期见了七八十个投资人，一分钱都不给。
这种挑战还包括内部的管理。很多年轻的工程师其实是没耐心的，巴不得马上做个东西就可以卖。 很多年轻工程师跟我讲，说老板咱们做自动驾驶芯片半天见不到效果，开发和测试时间那么长。你看现在自动驾驶这么火，我们也可以做啊，搞几辆车就可以在路上跑了，做demo演示大家都能看得明白，虽然是在没人的地方跑。
短平快对不对？你为什么不去做呢？在那时，这些年轻人给我的压力是很大的。你要不断的去纠正他们，跟他们说产业发展的规律，这东西不是一蹴而就的，商业模式也不是想象得那么简单，但大家天性是喜欢热闹的事情。所以我们花了很长时间，去理顺内部的管理。
舵舟：市场现在到了下半场，人还是喜欢热闹？
余凯：人性如此，永远都这样，不会改变。 好的投资人和企业家都是稀缺的。所谓稀缺是指他的底层和方法论上面，一定是反共识的。显而易见的认知都不是有价值的。
舵舟：我以为市场下行，大家会越来越趋于冷静。
余凯：大部分人趋于冷静是被动的，并不是主动的。如果现在出现一个party，大家更愿意去参加party，只不过现在没有party。历史已经无数次证明人性的贪婪， 没有坚持，更愿意堕落，往下走，不愿意往上走，因为往上走太费劲。
每次经济周期里，真正挣大钱的都是意识到并且会利用人性弱点的人，但也有人把自己玩进去。
舵舟：你能说服你年轻的同事吗？
余凯：要说服一群人是很难的，要花很长时间。
舵舟：烦吗？
余凯：不能用烦来形容，你会觉得这是一个很tough的事情，这是更加真实的认知。其实有时候你会觉得有一种孤独感，但好在我们在做时间的朋友，时间会站在我们这边。慢慢他们会意识到和看到，其他热闹的企业其实并不是那么顺利，商业模式最后也没有成立。转变来自两个力量，一个是我的说教，另外一种是外力牵引。但还是很难，一旦现实中出现party，他们还是会把眼光投向那里。
舵舟：但认识到这点，可以让自己减少痛苦。
余凯：你知道什么叫痛苦吗？痛苦是现实和预期不符，比如你为什么会晕车？因为你所处环境的运动，跟你预期的运动不符合，你就晕车了。所以你把眼光看得更远一点，你会发现它的移动趋势会更容易判断，你眼里看到的那些点也不是那么晃动了。这是一个好的类比，我的point是说你尽量让你的预测跟那个时间点的现实相符。
舵舟：创业以后每一天都是逆境，最烦人的是什么？
余凯：其实确实最烦的是组织，你怎么打造一个有使命愿景的组织？ 如何让大家不被眼前的机会点给迷惑住？能够去更长远一点，更脚踏实地。
第二，我们希望内部的管理更加目标导向，而不是把精力放在争辩你我之间的边界上。这是人性的弱点，就是对于不确定性，不舒适性的恐惧，人的恐惧会战胜他对于目标的关注。
很多人做事情的desire，花的精力，是出于害怕，而不是出于passion和love。我看到的很多人都这样，但还要去管理这群人。
我经常说别人多做一点，你就少做一点，但你也要满足目标的达成，别人少做了，你就多做，无论做多做少，都不能妨碍最终大目标的达成。但很少有人会这么想。
历史上的组织走向衰亡，都是因为内部混乱，文化无序导致的。著名的企业都是如此，当然有更多的小企业，从来就没有走向过有序就衰亡了。我们公司到了1000多人，其实有了一定的组织复杂度了，就必须要思考组织和人性了。
舵舟：你们的增长状况可透露么？
余凯：去年我们翻了七八倍，今年可能要翻五六倍。
舵舟：有没有总结出一些方法，来支撑这么高速的增长。
余凯：一开始你靠十个人挣十块钱，当你要挣到100快的时候，人也要到一百人规模。 最后你会发现你从十人增长到100人，效率并不是十倍的增加，因为人跟人之间的交流总是很难的。 所以你要打造流程，建立机制，建立文化，让组织一边打仗，还能保持有序。这里面有一个核心就是市场导向，有一个外力的牵引，组织会更加有序。
所以我们要打造“成就客户”的企业文化，这些都是常识。 我觉得牛逼的企业，中国不超过五个，优秀的企业都是最尊重常识的。
舵舟：常识简单吗？
余凯：牛顿三大定律简单吗？
舵舟：简单吧。
余凯：一枚硬币抛向空中，落到地面是正面朝上，还是反面朝上？你能够简单猜中吗？它很复杂，因为影响因素太多了，风速，地面摩擦等。但它follow的是什么？不还是牛顿三大定律？ 其实所有复杂的事情，都是能够回归到最本质、简单的常识上。大部分的企业最后没有做好，还是对常识缺乏足够的敬畏。
舵舟：特别经典，有多企业从未走向有序，就直接衰落了。
余凯：大部分企业都这样，可能一百家企业里，90家企业是这样的命运。能够往上走的10家企业里，有9家成长到一定程度又走向无序，然后死掉，最后剩1家企业，最终还是没能逃脱。
这就是人性，人的天性就是容易堕落，这个改变不了。好的企业家会去通过各种各样东西去反熵增，任正非提的反熵增。马云说让阿里巴巴活到102年，跨越三个世纪。第一个世纪是一年，第二世纪是100年，第三个世纪跨一年。他们都在思考企业终局的问题。
永远存在的企业几乎没有，所谓的制度流程文化一旦建立，确实能够为商业模式的起飞带来增长引擎。但跑了一段时间，人的惰性会使这些制度流程异化。 比如说你制定KPI，互联网行业衡量大家的业绩，核心指标是用户量、流量。这个制度的确定在一开始会帮你把产品给做起来。过了一段时间，产品经理会变成老油条。他会想老板要的是流量，那我就跟友商去换，你给我导一些流量，我给你导一些流量，至于有没有质量增长，我不管。
5
做一个长期主义的创始人
舵舟：这个时候老板怎么办？
余凯：企业永远会面临这些问题。所以企业文化很重要，让你的企业永远拥有很强的生命力。年轻还是老年并不重要，精气神非常重要。人天然有周期，有些企业为什么要让年纪大的员工提前退休？你年轻的时候，很激情澎湃，房子没有，也没结婚，你什么都没有，就会特别的拼，没日没夜的干， 等到有家有口，有孩子了，你还会这么拼吗？等到一定程度，人也疲了， 战斗力也没有了。组织的成长跟人的机体是一样的，都会从充满斗志，生命力到归于平淡。
舵舟：文化也会异化吗？
余凯：文化当然会异化，甚至会被人用到很夸张的地步。有人会把文化当作一个死的东西，而忘却了我们当年设定文化背后的原因。
舵舟：所以老板永远疲于奔命。
余凯：我所经历的老板，包括我自身的感受，好的企业家首先是稀缺的。他一定是最辛苦最累的，但不知疲倦，很奇怪的群体，特殊人群。 他们的机体总是能处于亢奋的状态。
舵舟：你后悔选择做老板吗？现在有这么多痛苦和烦人的事情。
余凯：选择去创办一家公司，还能做到不错程度的人，通常都是企业家自己的选择。这是他很passion的事情，所以怎么会后悔呢？在创业的过程中，我从来没有用过痛苦这个词，我会使用tough这个词。老板肯定是个乐观者，哪怕再硬的墙，都可以想办法用铁锤敲碎。有些事情虽然很难，但还是有招的。保持冷静、学习的状态。
舵舟：很多人有很坚硬的哲学观，甚至让他们难以跟上时代。但是创业让一部分人的哲学观发生了变化。您让我觉得您的哲学观很坚硬，但是又可以适配现在。
余凯：我以前不太思考人，我以为我以前懂，后来我创业以后，我才知道自己不懂。我其实深深的忧虑跟我同辈的中老年人未来的生存状况。 因为世界变化如此之快，一切事物都在不断的发生演进和变化。年轻人和老年人的界限不是在40岁，可能就是35岁到40岁之间。
你会发现年轻人是真的拥有未来，他们对于不确定性的舒适度，学习能力和拚劲是完全不一样的。等过了界限，脑子里就塞满了，然后就更愿意靠过去的经验来判断当下和未来，而不是去吸纳新知识。
舵舟：你是怎么保持的？
余凯：我觉得有两点，第一主观上，我希望自己的思维比跟我在一起工作的年轻人更加活跃。 第二，客观上，我所处的CEO的位置，让我必须站在更高的角度去思考问题。内因和外因，一个推动，一个拉动，使我相对来讲，还能保持比较年轻。
但很多中老年朋友，是没有我所具备的这两个条件的。所以我们会看到很多40岁以上的朋友人特别固执，就跟厕所里的石头一样，他接受不了新东西，一开口就是我当年怎么样了，所以未来也会如此。
而年轻人不一样，他说看到新事物会兴奋，这也行，那也行，行，干。所以很多大公司，变着法儿的淘汰老年人。令人悲观以前国企也这样，我父母那辈经历了国企改制，全部下岗，也都是在40岁左右。
舵舟：年轻人渴望party，老年人固执不想改变，所以留给人类真正有价值的那一条道其实很窄。
余凯：没错，好企业总是稀缺的，好机会也是稀缺的，真正能创造未来的，永远是一个小众的事情。
舵舟：在公司打造上，您更擅长什么？
余凯：no idea，我擅长带着大家试错、摸索、成长，我跟核心管理团队说，你们不要把我看成是老板，我就是个班长。你们参加这个班，就是一起来学习，一起来锤炼的。说白了就是一个不断的学习成长试错的过程。
舵舟：班长和老板的差别在哪？
余凯：老板的话，大家会觉得是给我做事。这实际上不是企业的初衷，也不是企业的使命。一个企业的形成是因为一个愿景，一个Dream。好的企业会把这个Dream内化成每一个人的梦想。如果没有做到这一点的话，企业会越做越难，大家都很被动。尤其是你规模越来越大，复杂度越来越高的时候，主人翁精神的缺失，会导致最后没法做这个事。
想要完成愿景内化为每一个人的梦想，企业不断进化是核心，每个人都能感受到自我否定和进化的过程和快感。如果你没有这种体验，是很难跟上的，所以我们讲要打造学习型组织。我们的核心团队，每次到了假期都有学习列表，回来要交读书笔记。
舵舟：最后可能变成为老板读书。
余凯：如果他这么看问题，他就会被淘汰。不是被我们抛弃他，是他自己把自己抛弃。因为他跟不上时代的变化，大家应该做自己的主人。
舵舟：创业四年了，您自己有什么成长吗？ 有时候做老板不一定特别有成长，因为你身边的团队可能一直在夸你：“我们老板很不错，进步很快”。
余凯：有没有成长，这个别人来说更客观，自己的感受是成长很多。两年前，我对什么是市场什么是销售都搞不清楚。享受内部夸奖的老板，在现在这个时代其实很少了，内部的人夸你有什么用？因为市场在不断打你的脸，客户在不断打你的脸。
过去我对于组织管理是没什么感觉的，虽然也在大公司带过几百人。但跟现在复杂度完全不一样。大公司已经把体系和架子都搭好了，你以为自己很牛，其实不过是在一个成熟的体系上，做点加机油的工作，螺丝松了拧紧一点。
在大企业里很多人会支撑你，就容易导致会过高评价自己。你说我们部门今年挣了20个亿，但这么多部门支撑你对不对？而真的从零到一把一套东西建立起来，是非常难的，因为他完全是在黑暗丛林里摸索出来的。你要是发挥得不好，系统给予你的反馈非常明显。
舵舟：你有给自己设定交班时间？
余凯：好问题，人家在玩球玩得很嗨的时候，你问我什么时候下场！ 没想这个，如果你现在要问的话，我在内部也说过，地平线应该是十年小成，20年大成。（完）
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