“生存还是毁灭,这是一个值得考虑的问题”，这句话用来形容当今正处于发展期的千万到亿元之间级别的酒企来说最为合适不过，一方面他们都具备着一定的实力，但相对全国性名酒和区域性名酒来说还存在很大的差距，在白酒消费结构不断攀升，市场竞争日益激烈的趋势下，面临着越来越大的生存及发展的压力，众多的压力主要源自自身缺乏明确或健全的战略发展规划、品牌张力不足、产品线不清晰或结构低端化、市场布局不合理或丧失核心根据地市场等多个方面，毫不夸张地说这类白酒企业在未来的五到十年里如果不能构建企业的核心竞争力，将面临着被收购甚至被淘汰的悲剧命运；另一方面，他们又可以凭借原先已有在当地或区域市场拥有的部分忠诚消费者、品牌影响力、渠道经销商以及团购资源等优势实现发展瓶颈的突破，以一个或多个基地市场的发展跳出区域突围乃至业绩增长。在发展与没落中抉择，发展肯定是第一要素，千万元至亿元酒企的后续发展还得从基地市场做起。
基地市场就是通常所说的根据地市场，它是酒企创造利润的来源和生存基础，也是积聚势能实现扩张的杠杆，因此基地市场对千万到亿元级别酒企的重要性自然不言而明。在根据地市场他们因为地利人和的因素使得有着较好的产品消费基础和本土品牌认可度，有利于产品的销售，但是根据地市场并不是意味着占有就行还要巩固、做深做透才行。从整个白酒市场的竞争格局来看，未来千万至亿元规模的酒企必须以根据地市场为立足点，伺机寻求局部区域市场的突围。因为随着一、二线白酒品牌的快速发展，原先相对封闭的市场区域界限被打破，他们所赖以的生存空间不断被挤压，发展压力不断加大，一旦企业在根据地市场失去相对的竞争优势，将面临“灭顶之灾”。因此这类酒企必须基于本根据地市场物力、人力、财力及社会资源相对占有优势的情况下，继续深耕大本营市场，紧抓根据地市场的渠道网络建设及忠实消费群体培育，从组织建设、内部管理、成本控制、品质监控和市场运作等方面入手，以此建立外来品牌市场突破或进入的竞争壁垒，实现根据地市场几千万甚至上亿销售规模的稳定性，保证企业当前运营的基本保障。在巩固好既有市场后才进行区域外市场拓展，以根据地市场积累资源优势向周边进行有效的辐射及逐步的市场渗透，为企业的持续发展打下坚实的基础。具体到基地市场的打造笔者认为有以下几个方面可供参考：
基地市场建设，品牌塑造为先。品牌是这个规模企业的短板，它和市场都要抓，没有品牌仅靠渠道驱动产品动销那是创业型小酒企的做法，对于千万元至亿元规模的酒企在品牌的知名度以及美誉度上与全国性名酒品牌还存在很大差距，目前不少区域性白酒企业都纷纷采取产品结构升级的方式来促进企业的盈利性增长，但对于千万元至亿元规模的酒企来说，其品牌往往不足以支撑企业的产品结构升级，这导致部分企业虽然开发了高端或次高端产品，但并不没有取得预期的市场效果。并非产品结构升级是错误的决策，只是相对而言品牌价值的提升才是这类酒企发展更为重要的因素，在品牌形象打造的同时进行产品结构的升级能够取得更好的市场推动效果，因此基地市场建设企业自身品牌塑造不可偏失。
千万至亿元的酒企在当地消费者中最具有亲民性，因此要发挥酒企的地缘优势，产品研发要迎合消费者的口味和饮用习惯，确保产品酒质达标口感较好，同时从酒厂的历史、特殊工艺、产品的品质以及当地人文等方面入手，提炼出与之匹配的卖点，再将卖点进行放大，形成自己的核心竞争力。这个竞争力源于品牌的内涵和定位，通过对企业资源的整合、挖掘，寻求产品的差异化，创造出具有差异化和区隔性的产品以此来组成企业的独特卖点，通过创新性概念和差异化产品构建核心竞争力。口子窖的成功就是得益于其品牌核心的提炼是对产品自身清楚熟知以及消费心理的准确理解，真藏实窖通过工艺点的渲染解决的是产品认知问题，突出“真”与“实”，强调产品质量保证；诚待天下反映出徽人经商的诚实可信品质以及做人的准则，也将产品界定到商务用酒场合，同时“真”与“诚”也能够相互辉映。同样江苏今世缘强调国人的一大情结：缘，诉求今世有缘，相伴永远，把婚宴市场也是做得风生水起，还有金六福的福文化，孔府家的家文化，都很好的抓住消费者的情感诉求。白酒产品通过寄托情感价值的宣扬，可以引起品牌理念和消费理念的共鸣，使产品和情感融为一体，在产品积聚一定生命力的同时，也使品牌树立自己的个性和定位，提高产品的消费价值。
此外，作为地产品牌始终要与当地紧密结合获取人脉资源，不定期开展一些公益事件充分做好与当地政府机关、企事业单位的公关，如捐资助学、环保活动等树立美誉度，取得各个阶层的全面认可，为企业在品牌塑造上争取更多的独占性资源打下扎实的基础。
企业管理与组织结构变革是基地市场发展的根本。目前，千万元至亿元酒企的产权形式主要有个体制、合伙制、合作制和公司制等形式，其组织结构多为传统意义上的直线式而进行简单的组合而成，这直接使得企业普遍存在两个方面的严重问题：一是企业的重大决策往往只取决于老板一个人的态度，在企业发展战略决策上存在明显的主观判断，企业的管理制度也陈旧、僵化、缺乏开创意识。管理模式的不合理以及管理制度的不健全一方面在面临重大决策时不能全面分析企业的实际情况，往往是企业的决策仅根据个人的主观臆断直接做出决定，另一方面管理制度的不健全使得企业在员工内部沟通不畅，遇事反应速度慢。家族式、传统式的用人方式和组织结构,使得不少酒企从管理、生产到销售多为亲族好友，企业严重缺乏活力，难管理，效率低下；二是营销团队功能不健全，由于这类白酒企业在企业发展的初期受自身经济实力限制，营销队伍搭建并没有投入太多精力，企业除了销售总监或销售经理外，一线的销售人员并没有根据渠道进行相应的职责划分，所有的销售人员都直接对区域销售业绩负责，一般来说，每个销售人员都很少具备操作所有销售渠道的能力。
因此在企业管理和组织结构设置中，应该以提升营销效率为关键。首先，以“营销组织集权化，销售组织分权化”为目标，以营销组织结构的扁平化为最终原则，削减组织层级设置，提高组织反应速度，减少沟通层级加速决策出台过程；其次，一线人员技能培训是提升营销组织技能的核心，通过对营销人员、管理人员、基层业务人员等进行系统培训，转变观念，分解动作，落实执行，引入正确的营销模式，真正提升整个营销团队的执行力和战斗力；再次，引入绩效考核机制，制定并落实以业绩为导向的激励/惩罚制度，缩短考核周期，将过程考核与结果考核相结合；最后，选拔业绩和能力突出的业务人员，派往市场，进行县级客户的助销，指导运营，提供决策，从市场的实际情况出发，为客户量体订作各项运营制度，从内部管理到外部操作都提出合理化建议帮助客户提高运营水平。
需要强调的是通过绩效、薪酬、营销模式等规范化建立营销组织和人力资源高效反应机制，完善各个部门的职责，如销售部为企业的一线部门，主要负责企业的销售，对业绩负责；市场部的职责主要有白酒市场消费特征及竞争现状的调查、竞争品牌的广告策略及促销策略的调查、企业品牌传播策略的制定、市场公关促销活动的制定与实施控制以及公司品牌传播和市场推广的物料设计与发放等；分工明确的机构设置才能在有效的协调之下发挥最优效率。
渠道模式创新做深做强本土市场。千万元至亿元酒企受地域、市场规模和实力的限制，只能在一个或两三个区域市场做得有声有色。一般来说区域市场都是由一市几县构成，由于市区和县城人口基数大消费水平高加上传播和物流成本低等特点使得酒企乐于在城区寻找经销商，而忽视乡镇市场的需求不能保证产品能够铺到农村郊区网点，这些空白市场如果不加以及时掌控极有可能被外来竞争品牌渗透以致产生威胁，因此在招商时一定要考虑县城下面一级经销商，特别是流通性的低端产品一定要确保有商常销。针对厂家对农村市场的掌控能力较弱，只有通过县级经销商的平台，发展农村分销网络，进行逐步渗透的推广策略，可以将县级销量任务的部分指标分担到农村市场，通过县级经销商与农村分销终端签订分销客户的销量合同，如果农村分销终端超额完成销量则超额部分享受县级经销商奖励，同理县级经销商所辖网点全部超额完成任务则再享受厂家一定比例的农村分销超额奖励，奖励部分全部由厂家提供。县级经销商要想获得更多的厂家超额奖励，就必须倾尽全力发展下游农村分销网点，进行密集化、深度化、全面化分销，充分辐射农村零售终端。通过分销联盟政策，将县城经销商和农村分销网点结为利益共同体，激发县级经销商的推广热情，使其真正重视农村郊区市场。
在渠道管理时需要注意：一是一定要充分考虑各县级经销商的差异性以及企业的发展规划，对经销商进行战略分类：战略性合作客户、重点扶持客户、短期合作客户等，企业从长远发展的角度适当调控市场人员的投入、广告传播力度等在不改变市场价格体系的前提下对重点客户加大扶持力度，从而建立战略合作关系。同时还应依据不同县级市场的客户实力、市场状况、市场特点、竞争情况等综合因素的考虑，制定目标市场的销售目标；二是正确处理好厂商关系，即商家履行业务、物流、市场管理等职能，厂家承担市场规划指导、掌控核心终端、以及终端培训、市场启动等职能，同时选择具备现代营销思想和长线价值观且有相当实力的经销商，通过渠道管理不断优化经销商队伍。
另外，在商场和大型连锁超市由于产品销量大和流通力强等特点成为不少酒企争夺的渠道资源，这也是企业需要注意的地方，还有特殊渠道如团购、名烟名酒店等，所以千万到亿元级别酒企在渠道模式上要完成由单一渠道模式向复合型渠道模式转变，采用多渠道模式拓展市场，可以是经销商代理、商超特许、团购专供、承包、商家买断贴牌、网销、团购等多种渠道模式中的两种或多种组合，做深做强本土市场。
白酒格局的松动使得全国性品牌与地方性品牌处于短兵相接的境地，如果千万到亿元级别的酒企没有可以依托的根据地市场即会陷入“流寇主义”的泥潭其结果必不乐观，而拥有可靠的基地市场就可凭借渠道、价格、消费认同以及人脉地缘等优势与强势竞争对手相抗衡，形成外来品牌进入的强大阻力。地方性品牌在固守基地市场之外，也会寻求外部市场的业绩增长，在竞争中生存下去，这也是这个规模的酒企由弱变强、由小到大的发展过程中必须经历的一环。
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