刘亦轩Macor
依据笔者的问题，我的观点是：多听少说、多学习，用人所长。
一般来讲，下级对上级的不尊重有两种情况：
一、 对上级的专业能力质疑，进而不尊重
这种情况比较常见，新任领导在专业上难以建立威信，员工不服气。这种情况下，需要管理者提高自己的实力。首先，平时多听少说，让有能力的人能充分发挥；其次是加强学习，提高专业能力，最后是平时与这些人多沟通，了解他们的特长和专长，等自己专业能力够水平，自然就可以建立起威信。
这种模式下，管理者应该要有胸怀，要用人所长，让有能力的人为你所用。
二、 员工上不认可领导，与能力无关
此类情况是，对方主观上不认你这个领导，所以蔑视你，进而处处与你作对。这种人通常很负面。无论他们能力如何，他们都很自以为是，认为自己是中心，而且这种人很擅长散播流言蜚语。
对于组织而言，这类人是典型的害群之马，必须立刻清除。
笔者的问题属于第一种情况，所以我认为，笔者应该从自身找问题，强化自身专业水平，成为一个合格的领导者。
众生品阅
中国的俗话博大精深，比如说：“水大漫不过桥”“馒头再大也在锅里”，意思是他“孙悟空再有本事，也跑不出如来佛的手心”。蔑视你是他太不成熟、不老道，你要好好跟这个手下处理好关系，你需要他给你创造业绩。一个单位、一个部门的业绩都是基层员工创造出来的，可成绩都算到单位领导或部门领导头上了。你没啥本事，靠人家给你创业绩，蔑视你很正常。听我的，交下他这个朋友，他不会有你的心眼子多，然后以哥们的形势跟他相处，他会像一头小毛驴子一样，使劲给你拉磨……
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FG享受生活
下属的业务能力或专业能力比自己强，而且对自己的不专业显现蔑视之意，该如何做？
1.需要向全员表达这样一个观点。术业有专攻。职责分工有不同。
每一个人的职责地位和分工不同。每一个人的专业擅长也不同。这种下属不服从上级的管理的情况非常常见。要么出于性格原因，要么是因为他有所专长。正如刘邦和韩信。刘邦如果和韩信去比军事，那肯定是远远的不如，但是最后拿到天下的是刘邦而不是韩信。那是因为刘邦善于集结所有的力量，善于察言观色和用人所长。这就是说作为一个领袖，不一定要在每一个方面都是极高境界。领袖的魅力就在于它的综合能力。
那么在这种情况下，作为一个领导需要做的就是通过自己的综合能力的展现去服务，去规划，去管理好团队，让团队发挥作为一个团队应有的整体力量。在团队里面建立好规则，执行标准以及执行流程。在团队里面主持公正弘扬正气。长此以往，坚持不懈。团队的威力必然会发挥出来。领导的威信也就在这个过程中同步展现。
反过来说，如果做领导的纠结于某一个下属的情绪，从而跟他对着干。甚至刻意的在管理的过程中针对他，那反而是大大缩小了自己的气度。反而是充分暴露了自己的弱点。
再回到刘邦和韩信的例子。每个人的职责是不一样的。韩信负责带边打仗打下天下。而刘邦负责团结一切可以团结的力量。并且把这种力量用到极致。
所以说作为一个领导，首先要有这个气度。有一句俗话说的很到位，作为一个领导，不管你有多么辛苦，你有多么为下属考虑。当你成为领导的那一刻，你就已经注定和下属不在同一个阶级。那么总会有人跳出来反对你，不认同你。因为人心是不可能百分之百的完全一致的。你想去争取百分之百的完全认可也是不现实的。
2.主要用框架用制度去管人。而不是主要用所谓的威信
那么面对一些跳出来反对你的人应该怎么处理呢？最理想最省力的办法就是去完善各种框架和制度。用框架和制图去约束人。去管制下属。因为框架和制度不是针对某一个人而设立的。而是为了服从于大局。为了服从于整个组织的利益，所以每一个个体都应当自觉去服从这个框架和制度。他可以对你不满，对你不服，但是他不能挑战整个组织。他可以以个人的思想和个人的利益去看待你安排的工作，但是他永远不能名正言顺的把个人利益放在组织的利益之上。如果他这么做了，那么等待他的一定是大多数人的反对。那么大多数人就会成为你的盟友。
但是具体的说，当你去制定框架和制度的时候，你要去特别注意一些技巧。要公正高效。同时要去注意在制度的安排上，尤其是在职责分工的安排上，在责任落实的界定上，要注意防范一些扯皮的现象。越是面向底层的管理人员，越是要注意这一点。人多是不患寡而患不均。就是这个道理。你从制度和框架上设计好了不偏袒任何人，同样的道理适用于所有人员，那么个别人员就很难从里边挑出毛病。更不要说作为一个下属，他首先就有服从制度的天然义务。
如果框架和制度已经设计完毕，而且在执行了仍然有人公然去挑战组织的权威，去挑战组织的利益，那么不要忘了你手里还有权限。你是需要站出来去主持道义的。你需要站出来去维护组织的权威和组织的利益的。
3.凸显他的长处。给他一个创造个人价值的机会。
在框架和制度的范围之外。还需要加上一些技巧和情商。别大家打一个比方，在小学里边经常有老师把一些非常调皮捣蛋的孩子安排去负责管理体育课。这就是一个典型的案例。一般来说公然跳出来不服从管理的人，他多少是有一些个人的专长的。否则他自己都在公众面前没有道理。那么咱们把这种专长利用到极致不是更好吗？
对于这种人员，既然他需要凸显自己，那么在很多时候顺水推舟，让他去凸显反而是很好的手段。我们给他一个态度，你既然在这方面有专长，那么我就承认你的专场。那么我就尊重你的专长，而且我会帮助你把你的这项优势发扬到极致，能去大大推动整个组织的效率，能去凸显你个人的价值。当他收获这种成就感的时候，他也许就会反过头来感谢你。当然了，这个过程是很需要情商的。具体做起来还是要注意沟通的技巧。
4.农村包围城市。团结绝大多数员工。
在绝大多数情况下，大多数员工都是乐于服从管理的。他们都是希望在工作中获得自己的收入，获得自己被认可。所以他们没有必要冒着一定的风险去得罪上级。或者说毫无理由的和那些非常难管理的人员站在一起。人其实都是很聪明的。
人其实都是识时务者为俊杰的。那么作为管理人员就应该去团结绝大多数人。因为这种刺头员工一般他都会有明显的缺点。他敢于顶撞上级和不服从上级，那么他在日常的工作中，对于普通员工一定也会表现出来一些劣迹斑斑。至少是一些让人讨厌的特点。那么我们应当充分放大其他员工对自己的认可和服从。去凸显他作为单个人的不认可和不服从。那么绝大多数人都是合法的，那么他就是不合法的。
这种道理通俗点说就是农村包围城市。他可以一枝独秀，他可以很有个性。但是他有一个致命缺点，那就是他很孤独。当你公众合理的框架和制度已经把他凸显出来，作为一个跳梁小丑的时候。对他的管理基本就取得了胜利。在这种情况下，下一步你有什么手段那就看你有多大的管理魄力。就看你有多大的为组织服务的决心了。
老孟聊管理
业务能力从来就不是领导个下属去比的，你可以关注我看看一些文章，有个一个应景的。领导力中最重要的一力，没有之一
领导力涵盖范围很广：沟通力、执行力、战略洞察力、团队凝聚力、业务能力等等，太多了！其实真正当久了看透了的主管都明白领导力中最重要的一力是：（当然是体力了，否则怎么当领导，注意身体锻炼是每位领导必须的投入，玩笑下）决策力，也有叫决断力。
现实中拥有强大决策力的主管太少了，有时并非个人能力问题可能和公司体制有关，所以好主管真是一将难求啊，决策力表现在，该决策时能决策、敢决策；决策后能担责、敢担责；决策胜算率很高。为什么是第一力还没有之一呢？你的管理岗位最重要的就是岗位责任的承担和岗位权力的行使，就是决定有些事情的做与不做。这件事必须自己做，没人能替代，如果可以那你的主管位置可以交给他了，而其他所有的力你都可以让下属和专业人士为你补位，业务不熟悉，请个精通业务的做副手，战略洞察不够，那就组织一个战规部给你做智囊…… 常说“做出错误的决策都比不做决策要强很多”也是在强调决策的重要，无论对错的决策，发展都是在你规划的路径上进行的，这种情况是主动管理，主动决策碰到问题会相对被动决策的问题更容易准备和应对，因为有预期。而不做决策意味的是影响着范围内所有资源全部停滞和等待，长期不决策，将会使停滞资源变成到影响发展的重大问题，这时按着重大问题的演进只能进行被动管理，这就是被动决策，所谓被动决策简单点表达就是：是个人都会这么决定，其实已经失去了决策的意义。只能被动组织应对，等待问题恶化。如果大量的被动决策上升到公司的最高决策团队是非常可悲的，也是公司管理体系失败的标志。
很多人质疑不就是拍板吗，定就是了，有这么难，那是你没真正坐在这个位置上，每次关键决策的成败或许能颠覆你之前所有的努力，能终结你当前拥有的很多特权和财富时，你就会犹豫了，如果还有为你不决策准备的一堆合理借口在手时，你会更犹豫还会决策吗？越是大公司越是体系公司，就越是缺拥有决策力的主管。这里我更多是指中层管理者的决策能力丧失问题，我来深度阐述下：一个小公司的一个创业老板，没什么他不能定得，不决定所以问题就都在他面前不断发酵，他无法推脱，也不必给自己一个借口。所以很多自己起家成为大公司的老板，本人的决策力没有任何问题。但是总败在决策效果上，深层原因是他的下属主管没有在自己该决策的领域做好决策处理掉问题，导致问题由小拖大，最终到老板这里是个无解或者两难的选择，老板是最终决策者无论如何都需要决策下去。
举个案例：有家一千人公司是提供人员外包服务，下设20个项目组，有20是个核心主管，普通员工薪资在10000-20000元/月，客户报价在15000-30000元/月。从这个差价可以看出公司利润还不错，最近市场出现一些客户的新需求，高端人才报价40000-50000元/月每人。需要对应招聘相关人员的薪资也高达30000元/月每人，由于超出公司正常给出薪资范围，很多主管都不敢擅自确定提高招聘薪资，因为之前从未有过，虽然很清楚有利可图，后面也会打开更高端市场，是好事。但都怕打破人资部门要求成为出头鸟，就这样几个月过去了，高端市场热起来，人员也不好招聘了必须提高薪资成本到35000元/月，但需求规模还在扩大，大家看在眼里，也有人会提到，这是个好机会，但在大胆招聘上没人敢开口子，就这样又过几个月人才市场的激烈争夺人才已经上升到40000元/月，规模继续扩大，一个典型的蓝海商机就演变成了一个红海厮杀的市场，但作为外包服务公司，这么大的市场不涉足是不现实的，终于决策上升到老板，这是老板面对的是如何解决高额的用工成本（四万的用工成本对比报价利润很薄了），竞争激励的市场（1年过去了大量同类型公司尤其是对手公司，已经布局和投入，甚至开展不少高端服务业为） 资源的稀缺需要投入更多管理费用（扩充招聘人员和招聘渠道，甚至猎聘资源）最后老板艰难的决定投入并进军该市场。因为原来的低端外包市场已经饱和且利润微薄。其实这完全可以是另外一个版本，基层主管大胆决策尝试新领域高端人才外包，公司是最早介入的一批享受了蓝海业务红利的，然后成功升级高端外包市场，随着行业从蓝海变红海，利用之前的盈利优势和人才优势和其他要入内的企业进行优势竞争，继续分享红海中规模效应的红利。两个版本的差距之大，一目了然。
从上面例子也能看出，除了挑选主管时要刻意的关注他的决策能力外，一个公司，尤其大公司要在制度和流程上支持和鼓励主管在管辖领域大胆决策，要给干部提升决策能力的土壤。另外主管鼓励管一层看一层是很有道理的，管好直接层对问题直接决策，下层的管理不要涉及，大胆交给下层主管管理和决策，当然你别撒手，要看看有没问题，他的决策错误了要指出来让他重新决策，千万别管了一层又一层，最后全公司能决策的只有你一个，其他干部都没有决策能力。当然没有，任何事情老板都明确表态了，我还有什么好说的呢。所以合理的管理范围和充分的授权是提升各级干部决策能力的另外一个土壤。是老板就提升公司的决策力土壤，是主管就提升自己的决策认知。我相信一个拥有有大量敢决策敢担当干部的公司，必然在商海中攻无不克，战无不胜。
符号坊主
总结经验作为管理者的业务能力、不如下属是肯定无法建立权威的!
需要对自我业务能力进行提升，利用闲暇时间，多对自己的不足进行弥补!
针对下属的藐视之意!有两个方面要考虑!首先是自我能力的问题，其次是该下属职业素养问题!
一、自我能力问题是需要立即解决的!
亦如“鲁迅”先生所讲:人首当自我批评、自我反省、自我剖析!
其意为人必须对自我进行批评对错、反省自己的过失、对自我心里行为特征进行解析!
只有自我能力提升，才能在团队中建立权威! 因为你是将才! 不是帅才! 为将者必要能文能武方可统领三军!
而帅才则是需要有长远的世界观，全局把控能力，拥有仁爱之心，使能文能武者拥护追随!
所以将才不一定能做老板，必须清楚自己的定位!
二、下属职业素养问题!
与下属进行面对面沟通及思想上的交流、讲解团队中心思想、团队工作理念!
引导下属的行为思想往正确道路上走，尊重上级领导，培养良好的职业素养，也是每个管理者的基本职责!
所有工作的背后都是需要团队支撑的，离开团队的人就像没有帆的船一样，在茫茫大海无法前行!
管理者需秉持着不抛弃、不放弃的团队精神!
建立一只精英团队、是工作走向成功的必要条件!
扬声器品质管理
这是没什么大惊小怪的，虽说你是领导，可真正能够让下属服气的还是你的能力，而不是你的岗位，既然你的专业能力不如下属，那么下属对你有蔑视之意也属正常，毕竟没有谁愿意外行领导内行。你现在最需要做的不是想着怎么对付下属，而是怎么快速提升自己的专业能力，只有这样，下属才能真的心服口服！
第一，心胸宽广虚心接受
对于下属的质疑和批评，作为领导既不能死不承认，更不能给下属穿小鞋，这都不是一个好领导所为。
一个好领导是愿意并虚心接受不一样的声音的，有则改之，无则加勉。毕竟刨除工作，你们之间也没什么恩怨，共事一场，领导的态度将直接影响到你们关系的走向。
俗话说，人过留名，雁过留声，当一任领导，造一方福祉，总不能干了几年领导，让人在背后戳脊梁骨吧！
第二，提高自己的专业能力
专业不对口、没时间等等，都不应成为你能力差的借口，既然上级领导把你放在了这个岗位，你就应该努力成为这个行业的行家里手。你可以不是最顶尖的，但绝对不能做一个门外汉。
学习充电，是你现阶段最应该做的，不会不要紧，但要抓紧学习，不耻下问，管他是不是你的下属，只要他的某项能力比你强，你就应该虚心的向他请教，这样的领导不但不会自降身份，反而会得到员工的尊重！
当你把他们看家的本领都学会的时候，你当领导的底气也就充足了，还怕下属对你表示蔑视吗？
第三，把握机会展示实力
机会还是有很多的，但你一定要确保自己已经有了足够的实力，尤其是一些下属没有把握解决好的事情，对你来说才是秀肌肉最好的机会！
这样的机会不用多，一次足矣。让事实来说话，证明你觉不是下属眼里的花瓶，而是凭自己的真本事坐上领导岗位的。
我相信一次成功的展示之后，对你的质疑声就再也没有了，毕竟实力才是职场最重要的通行证！
以上。不当之处，敬请批评指正！
职场卡哇伊
你这个问题要从以下几个角度去说：
第一：公司岗位的角度
领导者的岗位，主要是分工、协调、组织下属的工作，你的业务能力或者专业能力比下属弱，并不影响你开展工作！马云，众所周知的互联网大咖，但是马云并不懂代码，然而这并不影响阿里巴巴成为一家伟大的互联网公司！而且马云自己都说，我不会写代码，也不懂编程，可是我会用，他们写出来的东西我用着不困难，就可以发出来了！
所以从公司岗位的角度来说，你的岗位职责要求你做的不仅仅是业务或者专业。你的下属在业务能力或者专业能力上比你强，这是应该的，又或者说这是必须的！你只需要做好你的岗位要做的事情就可以了！
第二：个人能力的角度
每个人都有能力短板，作为管理者更要注重个人的成长和能力提升，在职场中才能得到更长远的发展。有个能力比你强的下属，只能说，你要注意了，是不是做了领导之后，荒废了自己的业务和专业？所以我觉得并不是什么坏事，反而能刺激你不停的进步！
打铁还需自身硬，所以抓紧时间给自己充电，补齐短板，提升自己的能力，才能在优胜劣汰中立于不败之地！从这个角度来说，你要感谢下属，私下可以多和下属交流沟通学习，彰显你的谦虚，反而会获得下属的尊重，便于你的管理！
第三：识人用人的角度
古人云：用徒者亡，用友者王，用师者霸！楚霸王项羽曾力拔山兮气盖世，能力超强，结果断送了大好河山。反观刘邦，他曾说：运筹帷幄之中，决胜千里之外，吾不如张良；镇国家，抚百姓，不绝粮道，吾不如萧何；率百万之众，战必胜，攻必取，吾不如韩信。此三人皆人杰，吾能用之，此吾所以取天下者也！
从这个角度来说，考验的是你的领导魅力。这种下属就像西游记里面的孙悟空，一路降妖除魔，业务能力极强，可是你有没有能制得住他的紧箍咒呢？
从以上三个角度来看，首先你要保持良好的心态，强大的内心，其次提升自身的专业能力，最后学习一些必要的管理技巧，提高自己在团队中的威信，增强个人的领导魅力。
用人所短，天下无能用之人；用人所长，天下无无用之人！希望我的回答对你能有所帮助！
三元会销创始人尚文
第一、摆正心态，正确看待下属业务能力或专业能力比自己强这个现象。
这在职场上很常见，奥美广告的老板奥格威说过一个俄罗斯套娃理论，如果在企业中管理者只会用能力比自己低的人，那么公司就会变成一个侏儒公司。马云也曾说过，领导永远不要跟下属比技能，下属肯定比你强，如果不比你强，说明你请错人了。所以面对能力比自己强的下属，要感到庆幸，他们强，你才会轻松。
如果下属的能力都比自己弱，这就是管理学中的“帕金森定律”，领导为了保证自己的权利和利益，只用能力比自己差的人，结果就是冗员和机构臃肿。
第二、术业有专攻，你是领导，从事的是管理工作，岗位职责是通过管理、监督、培训你的下属，提升他们的技能，并通过组织协同作战，完成任务。而下属则是通过专业技能，通过执行，配合组织完成个人任务。领导的关键岗位职责是管理能力，下属的关键岗位职责是执行能力，方向和重点不一样，所以下属的专业能力比你强，这正是履行岗位职责的表现。
第三、管理能力中需要有驾驭下属的能力。首先，要充分了解下属的性格、做事风格。其次，要和下属做好沟通，交换彼此的期望，做好期望管理。再则，要互相明白，领导和下属是互相成就，互相雕刻，互相成长，你能做领导，肯定在某方面有过人之处，用你的长处去引导和指点你的下属。最后，菩萨心肠要有，雷霆手段也要有，如果下属的蔑视会传播负能量，破坏团队的凝聚力，领导可以用冷处理，让这个有能力的下属，适当坐一坐冷板凳，磨一磨棱角，打磨好了，可以变成你的左膀右臂。
第四、充分用人之长，发挥这些有能力的人的才干，让他们参与到决策当中来，为你所用。
小狗子汪汪
首先，作为一个部门的负责人，要明白负责人主要工作重点在于管理和协调，如果专注于能力或专业方面，那只能说领导力还不合格。其次对下属的蔑视从情绪上肯定恼火，可能有无奈，但不能放任不管，因为这会影响权威性和领导力。也不建议直接用公权力压制，因为这样有可能影响部门团结。可以从两方面着手解决，一方面加强自身能力及专业性学习，不一定精但一定要懂。另一方面给予下属协调性支持，现在的业务都需要团队的力量，让他明白有了你的支持，任务才会更顺畅完成。
不多亦
问这个问题说明你不是一个合格的领导，一个领导之所以能坐上这个位置，肯定有他的过人之处，其中最重要的是能得到上级领导的赏识。领导最主要的工作是管理，管好手下的人，善于发现和利用好手中的人才，领导是不用做具体业务了，手下人做出的业绩，功劳主要归功于领导，中国的情况就是这样。对那些居功自傲的人，如果不服从管理就叫他另谋高就好了。
