總部位於法國、已有近180年曆史的施耐德電氣（Schneider Electric SA）一直很“硬核”。
它盛產“硬核”技術——將世界領先的能源技術、自動化技術、軟件及服務融合於整體解決方案之中，為能源與基礎設施、工業、數據中心與網絡、樓宇和住宅五大市場的客戶提供全生命週期的能效解決方案，並幫助他們提高能效高達30%。
同時，它還盛產“硬核”女高管。根據公司官方數據，在施耐德電氣中國區，截止到2019年底，女性員工比例已達40%，總監及以上級別女性管理者佔比也達到32%。不僅如此，施耐德電氣的女高管除了活躍在人力資源、財務等部門，也閃耀在銷售、研發技術、工程等男性傳統佔優勢的部門，在性別和專業上實現了雙重突破。
近日，施耐德電氣中國區人力資源高級副總裁張琰琰撰寫了署名文章，從多個角度闡述施耐德電氣為何盛產“硬核”女高管。
她指出，與一般認知不同的是，施耐德電氣並不刻意培養某些個體，而是更多致力於構建男女平等的文化和制度，讓男性員工和女性員工相互促進，從而讓有潛力的女性管理者能夠不斷成長起來。這不是一種單純地“照顧’女性，而更強調的是通過構建一種包容的文化，推行促進平等的一系列制度。因為，只有公司上下認為包括女性在內的多元員工是高業績的一大保障，且對女性升遷沒有來自性別偏見的時候，女性管理者才有可能成長起來，而僅關注個體的女高管培養是不可持續的。
施耐德電氣中國區人力資源高級副總裁張琰琰
“構建包容的文化而非僅僅關注個體”
張琰琰在文章中寫道：施耐德電氣尊重個體的差異，重視團隊的多樣性，認為不同性別、國籍、文化、代際、工作風格、溝通方式的員工都有其獨特價值。只有激發這些價值，才能最大程度發揮員工的潛力。吸引女性員工和培養女性高管正是包容文化的重要組成部分。
“只有公司上下認為包括女性在內的多元員工是高業績的一大保障，且對女性升遷沒有來自性別偏見的時候，女性管理者才有可能成長起來，而僅關注個體的女高管培養是不可持續的。”她指出。
施耐德電氣不僅是聯合國HeForShe IMPACT運動的擁護者，集團CEO和區域市場總裁100%承諾踐行聯合國婦女賦權原則，此外還在全球推出消除隱性偏見（Hidden Bias）的系列課程，旨在“為任何地方的所有人提供平等的機會，從而貢獻自己的最大力量。”
“推行促進平等的制度而非單純‘照顧’女性”
張琰琰在文中強調，“理想狀態下，男女平等的標誌是性別不再是考量的維度，在公平的環境下唯才是舉。但現階段，制約女性發揮能力的社會心理、壓力依然存在。為了讓女性能更好地發揮自己的潛質，施耐德電氣制定了諸多促進平等的制度化措施。”
而這些制度化措施從招聘階段就已經開始。施耐德電氣除了舉辦招聘女性員工的宣傳活動，還設置招聘女性員工的目標。過去2年，人力部門招聘女性技術員工的KPI是不能低於40%。此外，施耐德電氣中國研發中心還通過校園招聘會、技術分享會、女性人才培養項目等方式，吸引優秀女性技術人才的加入。
施耐德電氣為每一位員工提供包容的休假保障，使員工在最重要家庭時刻裡能夠更好管理自己的生活和工作。集團在全球範圍內推行的家庭休假政策，包括全薪看護假，方便員工為有嚴重健康狀況的直系家庭成員提供照顧，確保員工能平衡生活和工作，從而達到最佳工作狀態。
在薪酬方面，施耐德電氣一直奉行同工同酬原則。目前性別收入平等的調整流程已被納入全球年度薪酬審核中。公司還編撰了一系列宣傳與培訓材料，用於管理層和人力資源部門的培訓，推動他們在人才招聘、晉升和薪酬審核中做出公平的決策。
適當向上助推但不破壞“平等”
張琰琰介紹，為了更好地幫助女性員工往上發展，施耐德電氣還制定了保障措施。公司推出的“女性領導人計劃”，每年選拔120名處於職業發展中期、平均工作經驗為8-15年的高潛質女性員工進行培養。2012年以來，施耐德電氣中國區已有約130名女性員工參與了該項計劃。
“但這都建立在男女機會平等的基礎之上。”張琰琰指出， 在施耐德電氣獲得升遷並不一定看男性或女性，也不完全基於過往的業績，同時也看中潛質，“這對女性來說相當重要，考慮到女性面臨的社會壓力及挑戰，往上發展時候，她們的意願未必那麼明顯。”
她舉例，目前領導一個180餘人的研發團隊的施耐德電氣中壓研發的副總裁姜嵐就是其中一個例子。“2010年，當上司任命她為工業研發團隊負責人時，她‘完全沒有想到’。但經過一年的努力，姜嵐對團隊的管理已遊刃有餘，此後她的團隊成為全球範圍內執行力最強悍的研發團隊之一。2016年，同樣是看重她的潛質，在工業事業部工作15年的姜嵐被公司安排負責中壓的研發，雖然專業背景跨度巨大。”
“施耐德電氣全球技術標準化管理副總裁餘芳也是一例，目前她領導一個由80餘位元器件和材料專家組成的跨國科研團隊。2011年，她已經在施耐德電氣工作了10年，工作駕輕就熟，希望到一個跨文化環境中工作。她當時的領導便將其推薦到美國帶領一個科研團隊，但該職位此前從未由女性擔任過，且團隊成員分散在文化偏保守的地方。雖然餘芳沒有跨文化管理的經驗，但正是上司看到她的潛力，餘芳有機會完成這項挑戰，同時也開啟了她的跨文化管理之路。”
張琰琰總結，簡言之，女性高管的培養並非只看重個體，而是更看重適合於女性成長、又不傷害男性員工利益的平等土壤。唯有此，才能讓有潛力的女性管理者一批批成長起來，從而湧現越來越多的“硬核”女高管。
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