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HRBP（Business Partner 人力资源业务合作伙伴），沟通协调八面小能手的人力资源业务合作伙伴

尤里奇把HR的职能重新划分为三块，人力资源业务伙伴（HRBP），人力资源专家（COE），共享服务中心（SSC），称为人力资源三支柱模型，这是HRBP定位最被引用的理论基础，HRBP进行内部咨询，领域专家进行方案设计，共享服务中心处理常规问题。大家协同作战。

HRBP既要熟悉HR各个职能领域，又了解业务需求，既能帮助业务单元更好的维护员工关系，处理各业务单元中日常出现的较简单的HR问题，协助业务经理更好的使用各种人力资源管理制度和工具管理员工。

同时，HRBP也能利用其自身的HR专业素养来发现业务单元日常HRM中存在的种种问题，从而提出并整理发现的问题交付给人力资源专家，采用专业和有效地方法更好的解决问题或设计更加合理的工作流程完善所在业务单元的运营流程。

HRBP的角色定位

作为HRBP，实际是HR和战略，营销这些职能的结合，HR从关注自身到关注外部组织环境，关注客户，要以outside-in的视角去思考自己的定位，当同时又不能放弃自己所擅长的内部视角。

HRBP通常扮演如下几个角色：

•

• 解决方案集成者：集成COE的设计，形成业务导向的解决方；

• HR流程运作者：推行HR流程，支持人员管理决策；

• 变革推动者：扮演变革的催化剂角色；

• 核心价值观传承的推动者：传播企业文化，有效管理员工队伍关系。

HRBP要在专家列出的角色清单中当下阶段对公司来说最重要的少数角色，并区分轻重缓急。也可以根据公司实际情况再定义一些新的角色。

HRBP往往贴近业务进行配置，通过“指导员配到连队”，确保管理人员得到有效支持。业界往往根据BP/全职员工服务率配置BP；不同的组织HR对业务的支持程度和业务的复杂度不同，BP服务率存在差异。

三支柱模型，试图打破专业分工，让HR跳出专业深井，初衷是好的。但是三支柱之间的定位划分足够清晰吗？按照公司职能来类比，HRBP实际是营销职能，了解客户需求和提出问题解决方案，COE是研发，提供通用的问题解决方案，交由HRBP做各方面的落地执行。SSC把日常流程化的部分标准化，用IT流程实施起来。

那么HRBP的定位，强烈依赖于COE和SSC的成熟程度，如果不够强大， 那么HRBP就会承载过度的角色。

而且COE在做解决方案的过程中，也需要了解业务需求，如果跳过HRBP了解业务需求，则于HRBP职能重叠。

实际情况中，常常是三支柱模型和专业职能模块交叉重叠，强调业务部门导向和强调专业性并存的情况。

HRBP和业务的关系

HRBP和业务部门的交流成为“双人舞”，怎么跳好双人舞?

1）HRBP需要跨越业务语言的障碍

如果对业务的行业用语听不懂，参加会议完全无效，和业务部门沟通非常浅，常常聊几句就聊不下去。

需要找到专业材料，认真学习行业知识，向关系比较好的员工请教专业知识，慢慢熟悉起来。而且不能只是零星的知识，而是要知道深层次的业务操作过程，明白业务流程，否则看到的问题都会浅。

可以使用一种“拉通”的角度分析业务的方法。对某个业务中出现的问题，不能只是分析问题本身，而是一层层追溯到源头。HRBP要向业务部门负责人学习如何理清业务逻辑关系，把握问题本质。

2）HBRP还要记住业务目标，把中长期的战略装在自己的头脑中，经常琢磨如何和中长期战略结合，从而扮演HRBP战略伙伴的角色。

HRBP理解业务的两个境界：

在最低层面，理解业务部门语言，像进入一个国家学习外语，这里的语言是理解一个专业领域的基本概念。类似背单词。

进一步要理解业务逻辑。这件事情不容易，对于业务部门员工都很难掌握，这里的业务逻辑，本质上是一种系统的组织观。

3）业务部门对HRBP的期待

第一，管理组织规模（包括人工成本的管控和人才盘点）

第二，管理核心人才（包括核心岗位到位率，核心员工识别和后备干部培养），

第三，绩效管理能力

第四，组织气氛提升

第五，竞争信息的收集（监测竞争对手的人力资源动态）

这些内容遵循了从战略到组织到人才的逻辑展开

在战略层面，竞争信息的收集是人力资源竞争战略的基础，要把人力资源作为核心竞争力，要理解竞争对手，标杆企业的岗位设置，人才配置，从而找出和竞争对手差异化竞争的人才策略，实现战略目标时充分考虑双方在人才配置上的差距，为战略目标的实现做出在人才方面的建议。

如果在关键岗位投入不足，即使再好的策略还是会失效。当创新者希望逆袭挑战行业巨头的地位时，一定要在巨头兵力配置薄弱的环节重兵投入，快速打开巨头防守薄弱的环节，赢取市场竞争优势。

在组织方面，组织绩效管理和组织氛围时建设组织的两个抓手

从组织落到人才，要围绕核心岗位看到岗位的情况，要通过人才盘点了解人才的分布和核心员工的识别，对于缺口人才要进行后备干部的培养，同时在通盘考虑人工成本的问题。

4）HRBP通过人才盘点清晰描绘业务部分的人才地图

作为“人才管理大师”的HRBP，HRBP第一项工作时记住员工名字。把人按照部门，项目，岗位归类，调出数据，进行记忆。然后跟这些员工进行交流，和员工混熟。

业务部门对HRBP提出了人才识别需求，希望HRBP能够识别出A级人才，告诉业务部门哪些员工时表现最好的。

HRBP把人装在自己的脑子里，了解组织中的人才是如何分布的，各个部门人员空缺情况，空缺的轻重缓急。HRBP需要一张深层次，动态的，又前瞻性的人才地图。

5）解决和业务部门信任的问题

耐心倾听，哪怕是一件小事都信守承诺，从小事做起，从小的信任开始，逐步获得更大的信任，在赢得信任的过程中，恰当的沟通方式很重要。

和业务部门沟通的技巧，设身处地为对方考虑，态度比内容更重要，以解决问题而不是说服对方为目标，不要先入为主，相互尊重，双赢，当面沟通。

HRBP既懂战略，又懂业务，更懂HR专业，为人处事也成熟圆融，自然做什么事都游刃有余，可以极大地拓展了HRBP的职业发展空间。

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阿布的分享

hrbp是业务合作伙伴，通俗来说即一半人事岗一半业务岗的合成，由于这个岗位的要求高，所以对应的工资也越开越高。

Hrbp在早几年，业务人员都不知道这个角色是做什么的。记得有一次参加晨会，一位新入职的hrbp发言做自我介绍，说完之后现场一片安静，安静到hrbp本人都觉得尴尬，于是问道：“各位有什么想要多做了解的，可以现场提问”。

在座的业务人员顺势也就提问了：“哎，到底hrbp做什么的呢？”，结果hrbp自己也回答不清楚自己是做什么的，只能一脸窘迫的说：“在今后的工作接触中，大家会对我的工作内容有更进一步的了解”。

而现在翻开求职网站，一搜hrbp岗位的薪资范围几乎要比其他人事单模块的经理级别要价还要高，原因在哪里呢？

一、hrbp不单走人事线，更要给出业务解决方案。

入职人事岗位，按照人事的流程制度操作即可，而现在企业最大的问题就是要解决生存问题，让自己先活下来，然后再考虑如何活得好。

人事光讲企业发展理念而无法贴近实际业务是无法给予业务层面上问题的解决方案，那么最终他仍然是一个制度的执行者，而不是能够帮助企业持续发展的人才。

Hrbp却能够站在人才管理的角度上，同时具备理解业务，能识别出业务痛点的能力。他能给到企业管理层的，不单是人事层面上的操作建议，更能够创新式的以自己的视角提供业务问题解决方案，这是企业领导所急需并倚重的，所以hrbp这个岗位的薪资待遇会比普通人事岗高。

二、企业对于人才的需求缺口越来越大。

企业盈利越好，就会越将重点放在人才梯阶的建设上。这个时候招聘的压力会很大，因为一线的员工流失率高，中高层的管理人员要招到人职匹配且又符合成本的难度更高。

企业理想型的人才就像颗螺丝钉，就刚刚好的那么精准的符合职务的要求，这对于招聘来说简直难如登天，所以企业会转而将这一份责任转移给培训部门。

一般企业的培训部会设在人事架构下，但人事架构下的培训只能设计出通用技能类的课程，因为他们距离实务是有距离的，他们无法胜任实务技能，业务提升的课程开发以及讲授，而如果在内部选择培养培训讲师的话，要找到相应的讲师人选，并且让其具备培训师的素养，这又会存在一定的周期，所以hrbp的出现很好的解决了这一难题。

hrbp懂得人事培训模块，并且他长期的与业务团队无缝交流，所以他既能够去设计与业务部门契合度高的培训体系，又能够担任课程开发与讲授的工作，所以对于企业来说简直是一个能解决问题的天使。

综上所述 ，还不得不服hrbp的高要价，所为部门leader有个能做到这二点的hrbp，可谓如虎添翼，能帮你提升不少团队战斗力。

多琢磨，勤练习，让我们进步的更快！

心理咨询师许烨

什么是HRBP

HRBP又称为人力资源业务合作伙伴。HRBP(HR BUSINESS PARTNER)实际上就是企业派驻到各个业务或事业部的人力资源管理者，主要协助各业务单元高层及经理在员工发展、人才发掘、能力培养等方面的工作。其主要工作内容是负责公司的人力资源管理政策体系、制度规范在各业务单元的推行落实，协助业务单元完善人力资源管理工作，并帮助培养和发展业务单元各级干部的人力资源管理能力。要做好HRBP，需要切实针对业务部门的特殊战略要求，提供独特的解决方案，将人力资源和其自身的价值真正内嵌到各业务单元的价值模块中，这样才能真正发挥和实现HRBP的重要作用。

HRBP是伴随着人力资源部门职能分化和升级而出现的，与HRBP相伴随而生的还有人力资源共享中心（HR shared service center，HRSSC）、人力资源专家（Human Resources Specialist，HRS），其中，人力资源专家是由公司内部在员工安置、员工发展、薪酬、组织绩效、员工关系和组织关系方面等方面的专家组成，主要针对以上方面提出专业性的建议和设计有效的解决方案，为公司变革服务。人力资源共享中心则是指在招聘、薪酬福利、差旅费用报销、工资发放等基础工作方面为公司提供全方位统一服务。

HRBP与人力资源共享中心、人力资源专家共同组成了现代人力资源管理的“三驾马车”，其中HRBP是人力资源内部与业务经理沟通的桥梁，他们既熟悉HR各个职能领域，又了解业务需求，既能帮助业务单元更好的维护员工关系，协助业务经理更好的使用人力资源管理制度和工具管理员工，同时也能利用其自身的HR专业素养来发现业务单元中存在的种种问题，从而提出并整理出发现的问题交付给人力资源专家（或领域专家）来更好的解决问题和设计更加合理的工作流程。

在设置了与HRBP这一角色相适应的HR架构之后，明确HRBP本身的定位和职能就成为发挥其最大功效的关键。HRBP必须承担以下职能：（1）从HR视角出发参与业务部门管理工作；（2）与HR研发组（人力资源专家）和HR支持组（人力资源共享中心）合作，给出有效地HR解决方案；（3）向人力资源专家和人力资源共享中心反馈HR政策、HR项目和HR进程的实施有效性；（4）协调员工关系，调查培训需求；（5）制订并执行业务部门HR年度工作计划；（6）运作适应所在业务部门的HR战略和执行方案；（7）参与所在业务部门的领导力发展和人才发展通道建设；（8）支持企业文化变革并参与变革行动；（9）建立所在业务部门的人力资源管理体系。

总体来说，HRBP就是要做好人力资源部与业务部门之间的沟通桥梁，帮助业务部门设定人力资源的工作目标和计划，并树立起对业务部门的内部客户服务意识，为他们提供专业的人力资源解决方案。主要关注于提供人事管理的咨询来支持业务部门的战略，他们的行为模式是关键的成功要素。

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定义HRBP之前，不妨先思考两个问题：

1、HRBP这个名称出现之前，HR就不做BP了吗？

2、有了HRBP头衔，做的就是BP的工作吗？

这两个问题的答案，显然都是否定的。

如此，就不难理解：HRBP=HR+B+P。

HR——人力资源管理的知识和技能。B（Business）——业务理解能力。P（Partner）——合作伙伴；特别的，“P”包含三层意思，分别是：Partner（合作伙伴）、Partnering（合作）和Partnership（伙伴关系），即合作伙伴必须先要有合作才能建立起伙伴关系。

鲲融

什么是HRBP，HRBP和传统HR有什么区别。千篇一律的回答往往是HRBP: 是搞战略的，传统HR是搞职能的。但战略是怎么搞的呢，咋就突然不是职能了呢。。这时一般就没有下文啦，那我呢希望可以代表HRBP站出来用通俗些的语言让大家了解我们到底是做什么的.

首先我们聊聊HRBP和传统HR从大方向分别解决公司什么问题。

传统HR功能，简单用一句话总结就是：通过人力资源模块系统（也就是熟说的选，用，育，留），行使专业HR职能，以保障组织能够正常运行。是以职能目标为出发点的工作。解决的是bottom line问题.

HRBP功能，简单一句话总结则为：根据不同业务组织模式，设计定制化人力资源体系，以实现最终业务目标。是以业务目标为出发点的工作。解决的是top line问题.

那么实现业务目标说起来很简单，具体HRBP需要完成哪些工作呢？我总结以下3个范畴：

1. 确保组织有能力实现业务目标 （Capability）

2. 确保组织有意愿实现业务目标 (Engagement)

3. 确保组织有合适文化让二者统合综效 (Culture)

(任何HRBP工作都可以归类为以上三种，大家不妨自己套一套)

那么既然要完成定制化的工作， HRBP的工作模式与传统也一定有所不同，我们常称为三明治模型：

1. 上层：业务的深入理解

2. 中间：业务目标为导向的人力资源方案设计。

3. 下层：组织的深入理解

（没有上层，下层，中间的具体HR 方案则无的放矢）

以上则为HRBP的主要工作内容和方式。当然现实中的HRBP工作会复杂许多，但是以上为一切HRBP工作的架构基础。欢迎大家随时讨论分享哈~

90后HR创客

1997年，尤里奇出版了人力资源领域的里程碑之作Human Resource Champions，提出了现在我们熟知的三条腿理论（HR的职能分为专家中心即HRCOE、共享服务中心即HRSSC和人力业务伙伴即HRBP)。

HRBP即HR Business Partner，人力资源业务合作伙伴，到了“业务伙伴”的角色，再也不是“背锅侠”了，因为你本身就是业务参与者。

从HR到BP，最重要的是思维和角色的转型。传统的HR在和业务部门配合过程中，可能更多考虑的是业务运营是否符合公司的规定，即侧重考虑合规性。就好像足球场上的裁判，但很可惜，你没有裁判的权力，就算你掏出了“红牌”也不一定有红牌的作用。

而BP更看重HR能否为达成业务提供帮助，如何帮助业务部门匹配资源，促进业务。HR不再是没有实权的裁判，而是直接进场助攻。

BP是最靠近业务的神经中枢，分析、制定、呈现、执行最适合业务发展的人力资源解决方案，这就是HR BP。 对于企业，BP是尖刀连、动员队、催化剂、合成剂。

洞察企业经营之道

我曾在世界500强的通用电器做过好长一段时间的BP，而在做BP之前，分别在业务部门、市场部和企业管理部待过，再之后才去了人力资源部，可最后被顶头上司穿小鞋贬到了集团金融事业部。上天有时很会跟人开玩笑，去了金融事业部不久，遇到金融事业部全球大裁员，幸运的是因为我懂德语而避过了这场裁员浪潮。

后来回头再想，这坏事反而会变成好事，正是因着金融事业部的工作经历，让我爱上了金融，因为有扎实的数学功底，在数理计算分析方面天生敏感，渐渐发现在投资这个领域非常的擅长，最终一发不可收拾。而最后也因为机缘巧合，重新调回了人力资源部，从小BP做起，然后是Director。现在呢则是一枚小教书匠同时进军了金融圈。

就这多年的工作经验和实践，这个话题我有足够心得体会和发言权的。

刚开始的时候，我曾经问过业务部门的普通员工和刚进公司一两年的管理培训生MT，好多人连BP两个字母代表什么意思都搞不清楚，还有说Business president, Busy partner的，（忙碌的伙伴，倒是蛮贴切的，哈哈），可见BP在公司内部的定位是不清晰的，而定位呢，按照撰写定位一书的营销大师艾里斯和杰克特劳特的说法，又是一起商业行为成功的基础， 所以要发挥价值，首先要搞清楚定位，即HRBP是干什么的？

理论上讲，人力资源业务伙伴（简称HRBP)，就是进驻各个业务部门的HR,他们协助业务部门高层促进员工发展、人才发掘、能力培养 ，最早是由Dave Ulrich提出，HR应该更多参与组织战略层面的工作，从HR的角度来辅佐组织战略的制定和实施。

我看过市面上很多写HRBP的书，归结起来，大多数书上讲BP要确保人力资源管理实现业务导向，贴近业务并及时解决问题，我个人认为这种解释虽然很合理但不清晰，以我个人的工作经验，我的理解是：BP是最靠近业务的神经中枢，分析、制定、呈现、执行最适合业务发展的人力资源解决方案，这就是HR BP。 对于企业，BP是尖刀连、动员队、催化剂、合成剂。篮球中的自由人。

在这儿我要特别的强调一下HR BP - HR Business Partner，一半是business 一半是HR，我个人在工作中的体会是Business HR更为贴切。即从business本质出发，然后结合business的本质来定制一个total的HR Solutions。

关于一半是business 一半是HR这个说法，表达的是你要理解业务它的本质到底是什么，然后去结合你HR相应的专业知识或既有的经验，去给它做一个定制化的方案。

比如说业务的本质，如果想要做的是一个销售模式的改变，那可能的需求是，人员思维的转变&对新模式的理解，那对HR的需求在于组织特别的培训，公司外部贴切的案例和公司内部透彻的解读 …

再比如，如果想要做的是激励方案的改变，假设前提是它本身的业务模式等都没有去变化，不再强调市场的拓展，那它可能的需求是强调利润，客户的数量等等。这个时候对HR的需求，可能更多的是在你的薪酬福利，你的激励方案要去改变。

这个就是我说的，你一定要看它业务的实质或者本质，在这一件事情上，它的痛点到底在哪里，对于hr的诉求究竟是什么？你要根据痛点去设计方案。

其实做为hr，手上有很多的方案、工具，包括招聘也好，薪酬福利也好，培训也好，这些都可以作为你的方案，但关键是你怎么能够找到符合它最痛点的那个？

就像抓药一样，你不可能说谁来，任何一个病人来都是这三味药，你要根据不同的病症，开的药方是不一样的嘛！

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關鍵字: 什么 职场 人力资源