前几天，一位公司的创始人找老王聊天，在聊天过程中，问了老王一个问题，说“老王，为什么我认为最不可能离职的员工，却离职了呢？”
听完这个问题，老王就深入聊了聊，这位创始人说，他们公司一位员工，32岁，去年刚刚买房，根据他和他老婆工资来说，还房贷和孩子教育等来判断，他根本不会离职。但发现自己判断错了，他选择了离职。遗憾的是，他加入了对手的公司。
老王就问这位创始人，他为什么要加入你的对手公司呢？
这位创始人立即回答：“为了钱”。
老王认为，不能用道德绑架为钱而离职的员工。因为现在高速发展的社会，人人压力巨大，只要是通过合法获得的收入，都是值得尊敬的。
但现在很多人，只要听说员工为了钱、因为工资低而离职，就开始用道德去绑架离职员工。很多人或事不能一棍子打死。这样是没有意义的，如果你的薪酬高于同行薪酬，你的员工或许就不会离职了。
你可能说，公司不挣钱，如何给员工开高薪呢？这个问题，应该问自己吧。
针对“老板认为最不可能离职的员工却离职了”的话题，老王在两周的时间，通过微信和99位职场进行交流，发现有以下几个原因比较特别，就分享给大家，也希望更多的老板们看，能明白员工的心声。
1、工资低，为钱而离职。在老王采访过程中，其中一位研究生毕业后就加入了一家公司，从基础员工，做到高级经理，最后因为工资太低，而选择了离职。
小李，89年出生，毕业于一所211高校的研究生，从基础工作开始做起，用5年的时间，成为了公司的高级经理。
但让小李不解的是，他的下属薪酬竟然比自己的薪酬高出5000多元。小李在吃饭的时候，和自己的直接老板聊了聊，他的直接老板说：“你是公司培养出来的，薪酬低一点就低一点，只要把团队带好，你的薪酬肯定会提上来的。”
1年后，小李发现自己的薪酬没有提升，就找自己的老板提出离职。在和直接老板提交离职申请时，他的直接老板说“你突然辞职，好意外啊……”
从这个案例来看，老王认为，对公司来说，出现薪酬倒挂现象实属于正常，但薪酬倒挂不能差异太大。一旦薪酬倒挂差异大，势必会引起老员工或优秀老员工离职。
你可能会说“铁打的营盘，流水的兵”，离开谁照样运营，但老王想说，你别忘记了：真正不可能离职的，往往都不是主观上愿意不愿意而是没有选择余地。
一个员工离职后，并不是招新上岗就能顺利填充其留下的坑。
录用前行政管理的时间成本，比如发布招聘信息和接收简历、筛选候选人、电话预约面试……如果再遇上几位中途放鸽子的候选人，可以说相当浪费时间了。
总的来说：从员工离职到招新，至少有1-2个月的招聘期、3个月的适应期，6个月的融入期；此外，还有相当于4个月工资的招聘费用，超过40%的失败率。
时间就是金钱的道理，恐怕HR比谁体会都深刻。
然而，你以为事情到这里就结束了吗？并没有。
除了金钱、时间成本，还有HR老司机得出过很残酷的结论：一个员工离职会引起大约3个员工产生离职的想法，照此计算的话，如果员工离职率为10%，则有30%的员工正在找工作。
这时候的HR就像惊弓之鸟，看谁都像要离职的样子、看谁都可疑，大概就是这种状态：
唉……
作为老板，如果不重视员工的付出，认为一切的结果都是理所当然的，那么这样的公司，也不值得员工热爱和付出。
很多企业在考虑设计业务员薪酬的时候，一般都是走着（总收入=底薪＋提成）线路，这方式还是特别单一、激励性不够丰富，对于业务而言，激励性自然动力也是不够级全面的。另外，这种底薪加提成，激励性还是比较强，但是却存在以下缺陷：
1、底薪高、提成低；
会滋生员工偷懒心里，拿到底薪就行，根本就不去努力干业绩。底薪越高，员工越容易偷懒，正所谓高薪养懒。
2、底薪低、提成高；
偷懒是人的天性，每个人都会偷懒。在初始阶段，业务员很勤奋，拼命干业绩，当收入达到他心里价位的时候，他就会选择偷懒，毕竟企业不是自己的，不会像老板那样拼命干。因此员工和老板没有达成利益趋同思维统一。
解决方案：
一、建立不同等级的薪酬考核体系
1）入职3个月以上：业绩平衡点为低值（如20万/月），主要关注过程考核指标，比如访问量，跟踪量，考核分值等，设置小额奖励
2）入职6个月以上：业绩平衡点为中值（如40万每月），主要关注效果性指标，比如毛利，回款，培训考核等，奖励力度偏中间值。
3）入职一年以上：业绩平衡点为常规值，比如说可以设置50万元每月，主要关注毛利，回款，培训考核等，奖励制度为常规值
4）高级业务员：一年平均业绩达到500万以上，第二年就可升级为高级业务员，薪酬可增加20%-30%,设置高值奖励制度
二、建立业务经理晋升机制和年终奖分配机制
高级业务员可以升级为业务经理，业务经理则对其下属采用不同的业绩平衡点，等级薪酬也将进一步提高
1）业务经理：年均业绩达到500万以上的业务员，均有机会成为业务经理
2）高级业务经理：一年团队人均业绩达到500万以上，不包含本人业绩，第二年晋升为高级经理，享受更高的提成分配
注释：这种方式是建立在提成的基础上的，年终奖时可以额外奖励优秀的员工。每年的奖励分三年发放到位，如果员工离职，则不再发放奖金
三、建立更高级的的合伙人制度
比如说，高级业务员，业务经理都可以有机会成为内部合伙人，一起分享企业利润红利
个人建议：
可以先做三到五年的合伙人模式，再做股权激励最好。合伙人就是员工自掏腰包入股，但是不拥有公司股份，并且合伙人也不享受剩余价值，而是分享增值部分的剩余价值。我们只需要匹配好企业的分配率、员工的回报率就好了，说现实的一点，只要比员工把钱放在银行的利润高，那就可以。
合伙人模式分两种
1.公司合伙人：作为合伙人分享整个公司的经营成果
2.项目合伙人：只参与具体的项目的利润分成与责任承担
四、建立股份制与期权分配机制
高级业务经理培养年业绩达500万以上的的业务员超过10人的，就可以成为企业股东或者自己成立分公司，拥有一定的自主权。
给员工做了3-5年的合伙人以后，根据其贡献，指定不同的合伙机制，可参考以下两种
1.契约：测算公司的股本，签订股权代持合同，让那个优秀的员工成为企业股东之一
2.期权激励：通过三到五年的时间，让优秀的员工不断增加公司股份
总结：现在很多企业很多采用底薪加提成的激励政策，所以，没有让公司二婚员工成为利益共同体，所以就导致很多优秀的员工被挖走。而李太林薪酬全绩效模式，通过使用多元激励模式，达到留住优秀人才，提升企业业绩的能力。
没有利益的趋同，就没有思维的统一！！别因为工资设计的不合理，而丧失员工心甘情愿为你拼命的机会，这是最不划算的投入成本！
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