现在工厂招工到底有多难，去工业区看看那些招聘点就知道了，很多时候招聘人员比找工作的年轻人还要多的。有找工作的年轻人进来，基本上都是抢着过来面试的，不过现在的年轻人也是精明的，都不会马上答应去工厂，都是先看看而已，到头来摆了一天的招聘点，一个愿意进厂的都没有。
工厂老板：有空调有网络，还不穿无尘服，为什么就是招不到人
很多老板就想不通了，自己现在宿舍的空调也有了，无线网络也有了，就是为了让员工下班后有休闲的地方，能够留他们在工厂。而且还不需要穿员工讨厌的无尘服的，为何还是招不到人呢。
一位老板就说以前打工妹们都是抢着进工厂，现在都提供了那么好的条件居然还是没人愿意来，也是很受伤了。以前去招工的话，很多年轻人就说别的工厂宿舍有空调，你这里没有，不想进厂。后面空调安装上了，打工仔又说没有无线网，下班都没有网络玩游戏，别人家有网络，所以不想进厂。
等老板是将宿舍大改造了，空调安好了，无线网又安好了，本以为再去招聘可以很好招人的时候。又发现现在的年轻人要求又变了，有人就是说别的工厂不需要穿无尘服，最讨厌穿无尘服了，都不能跟同事说话，穿着上班一天太累人了。
等老板的工厂无尘服也不需要穿了，直接穿着普通的工服就可以工作了，但是打工仔又有了新的问题，就是女员工太少了，不利于自己找对象，所以要去女员工多一些的工厂。这让工厂老板很无奈，现在的员工也太挑剔了，感觉要求是怎么都满足不了，真的不知道要到底怎么做才能够招到员工了。
其实这些老板的苦恼也着实存在，很多老板为了能够招到员工，也是投资了不少钱，改造了不少工厂的硬件，但是到头来员工的要求又变了。哪一家工厂又能够满足大家所有的需求呢，总有做不好的一方面的，这就成为了年轻人不愿意进厂的借口了。
说实话很多小工厂的老板都羡慕那些大工厂，尤其是富士康，基本每天都有人主动去上门面试的，而小工厂的老板已经很努力了，付出了很多，但还是招不到员工，最后只能够无奈倒闭了，这就是很多小工厂的写照了，当老板真的不容易的。
一：德鲁克谈管理
1，管理的本质是为了提高效率。而管理的最高境界是不用管理。
2，管理是一种实践，其本质不在于“知”而在于“行”；其验证不在于逻辑，而在于成果；其唯一权威就是成就。
3，领导和管理是两个截然不同的概念，管理者的工作是计划与预算、组织及配置人员、控制并解决问题，其目的是建立秩序； 领导者的工作是确定方向、整合相关者、激励和鼓舞员工，其目的是产生变革。
4，管理就是界定企业的使命，并激励和组织人力资源去实现这个使命。界定使命是企业家的任务，而激励与组织人力资源是领导力的范畴，二者的结合就是管理。
5，如果你的答案是：“不做这些事也没有什么影响。”应当学着说“不”，不管你是用很委婉的方式还是严词以对，总之要说“不”。
6，有效的管理源自尊重个人的个性、尊严。
二：德鲁克谈管理者
1，管理者的任务不是去改变人，而在于运用每一个人的才干。
2，管理者，就是把事情做得正确的人。企业家，就是做正确的事情的人。
3，某些管理者有个常犯的毛病，即专家式的傲慢。认为别人都应该懂得他们的术语，并按照他的方式来思维。
4，卓有成效的管理者，具有6个特征：品格，沟通，聚焦，决策，目标，贡献。
5，管理者就是如何利用别人的长处来实现自己目标的人。至于说这个人是好是坏、如何把这个人教育成一个有理想的人，那是上帝的事情。
6，首先要说的是，CEO要承担责任，而不是“权力”。
7，领导者的唯一定义就是其后面有追随者。没有追随者，就不会有领导者。
8，管理者应该诚恳的询问：我常做哪些既浪费你时间又没有效果的事情？
9，我们该知道运用自己上司的长处，这也正是下属工作卓有成效的关键。,
业务员是人员变动最频繁的职业，如何有效激励并留住优秀业务员是困扰企业及销售管理者的一个难题？
- 传统薪酬结构设计：基本工资+岗位工资+加班工资+技术工资+绩效工资+提成（分红）奖励…
- 这种设计最大的缺点是：
1） 弹性小：固定的部分比重大，例如非业务岗位的固定部分可达80%以上。
2） 无法衡量：员工收入与其价值不能相对有效地衡量出来。
3） 薪酬与员工价值失衡：价值应等于价格，员工付出、创造的结果与其收入没有直接对等关系。
工作量 = 产值 + 价值
薪酬的弹性越大，员工的创造力就越强！
到底如何激励员工更富积极性、创造性地开展工作，一直是各个中小企业苦苦思索的问题。合理的分配制度作为一种激励和价值导向机制，企业应该如何设计呢？
解决方案：
那么怎样的薪酬模式，最能符合人性、激励员工，给员工加薪还不增加企业成本？实现员工价值和企业利益趋同呢？
一、KSF薪酬模式——成功关键因子，价值管理工具，适用于首企业高管、部门经理、技术员工、销售员。
企业管理层是核心岗位，直接影响着企业的发展。
所以做薪酬模式的激励性非常重要，为了避免高层占据高位不做事，我们必须抛弃传统的薪酬模式，改用用KSF薪酬模式。
KSF是一种能体现管理者和企业共赢的模式。
这个模式分配的不是企业既有的利润，而是一种超价值的分配模式，要求员工拿出好的结果。
举个案例，某生产经理薪酬模式:
在KSF模式下，他的薪酬分配：固定薪酬（20%）+宽带薪酬（80%），宽带薪酬的部分薪酬，被分配到6-8个指标当中，每一个指标设定一个平衡点（平衡点选在过去一年的数据平均值，或者是老板和员工达成的共识点），只要达到了平衡点，员工就可以拿到这部分薪酬。
生产经理KSF薪酬模式
如果采用KSF薪酬模式，他会有6-8个加工资的渠道，在原有平衡点上：
毛利润每增加10000元，奖励31元，每减少10000元，少发25元；
总产值每多3000元，奖励5.3元，每少3000，少发4元；
报废率，每降0.05%，奖励2.5，每上升0.05%，少发2元；
及时交货率，每上升0.05%,奖励2元，每少0.05%，少发2元；
员工流失率，没流失，奖励50元，每流失1人，少发250；
建立不同等级业务员KSF薪酬体系：
1）入职3个月以上：业绩平衡点为低值（如10万/月），主要关注过程性指标（如：跟踪量、询盘量、电话量、考核分值等），奖励力度偏较小值。
2）入职6个月以上：业绩平衡点为中值（如20万/月），主要关注效果性指标（如：毛利额、回款率、培训考核等），奖励力度偏中间值。
3）入职1年以上：业绩平衡点为常规值（如30万/月），主要关注效果性指标（如：毛利额、回款率、培训考核等），奖励力度为常规值。
4）高级业务员：1年平均业绩达500万以上，次年自动升级为高级业务员，KSF薪酬增长20%-30%，奖励力度为高值。
二、建立业务经理晋升机制及年终奖分配机制
只有高级业务员才资格晋升为业务经理，业务经理采用根据下属业务员人数定出相对应的团队业绩平衡点（不含个人），等级薪酬也将进一步提高。
1）业务经理：1年平均业绩达500万以上的业务员，均有机会成为业务经理带团队，业务经理享有团队业绩提成分配。
2）高级业务经理：1年团队（3个业务员以上，不含本人）人均业绩达500万以上，次年即可晋升为高级业务经理，享受更高的团队提成分配。
当然这种方式是在提成的基础上，年终时额外进行奖励优秀业务员，每年奖励金额分3年奖励，让员工一直在公司里有预留的奖金，员工如果主动离职，剩余的奖金就不再发放，这是通过增加员工的离职成本来降低优秀人才的流失。
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