紛紛紜紜，鬥亂而不可亂也；渾渾沌沌，形圓而不可敗也。
——《孫子兵法·勢篇》
“國家之治”大背景下，每一企業、每一組織變化的趨勢對人員要求會有極大不同。所以，新時代的企業決策者更需掌控未來組織變革的基本趨勢。
趨勢一：專業化分工越來越細，專業化程度要求越來越高
波特最早把企業做了專業分工，分出“產、銷、人、發、財”。在集團化公司裡，隨著產品的多樣化、生產激勵的多樣化、行業的多樣化以及客戶的多樣化，發展出整個集團化的公司架構。集團化公司始終在探討的一個主題——怎麼能夠實現規模化經濟？
舉一例，某公司有幾十個礦，原來每一個礦都要購置挖掘機、採煤機等一系列配套設施，後發現每一礦的生產工作面忙閒是不均的，這個礦在打土巷道時，那個礦在工作面開採，另外一個礦的主工作面可能已在做收尾工作。後來，公司做了一件事：把所有機械設備全部進行統一化管理，組織一個生產中心， 採煤機、掘進機這些大型機器設備全部歸這個中心統一負責，然後跟各礦之間形成內部交易化結構，中心等於是一個開採單位。當某個礦需要挖掘時，中心把掘進機開進去；當需開採時，中心把採煤機開進去……延續多年的採煤流程在工藝、技術改進基礎之上產生分工，分成兩個組織，兩個組織相互間形成交易模式。這種模式會產生什麼效果？機器設備的效率會很高，人的專業化水平會更強，歸到經濟學角度叫規模經濟性。
如今隨著技術手段的深入，在專業化分工裡各行各業專業化分工越來越細，如醫療大健康行業以前或現在的做法都是病了以後上醫院，掛個號，然後去看醫生，醫生開個證明，再去拍片、抽血、化驗，可能當天還出不了結果，要拿著單子第二天再來，再買藥，需要手術的話到手術室去動手術，動完手術住三天院回家，整個過程都在醫院當中完成。
為什麼要在醫院裡完成？有沒有新的模式？現在國家推行醫療大健康產業的整體變革就是一種新模式。未來醫療體系的變革，分級診療、基層服務機構構建等內容聽起來眼花繚亂，其實回到傳統醫院功能角度看就非常清晰，全部在於醫院功能的分解和規模化。就診不用先上醫院，放到社區，社區是一個入口，社區全科醫生就是“偵察兵”，看完後大體上知道是什麼病，這項功能就從醫院裡分離出來了。分離出來第二件事是檢測，檢測也從醫院裡分離出來，下一步要剝離，建立區域化檢測中心。檢測中心分成兩種：第一種是常規性抽血、化驗、量身高、量血壓；第二種是影像系統、成像系統。CT、核磁共振等大型設備，以前做法是生產商通過融資租賃把設備放到醫院裡，醫院只提供場地和就診，然後大家分成，這種模式出現的問題是由於醫生有處方開置權，所以出現過度治療。要把這些東西全部剝離，全科醫生開處方，需不需要做檢查，檢測在另一個部門，相互間沒有直接利益從屬關係。醫院裡保留醫生就診功能，醫生開處方，開完處方後要拿藥和治療，藥要剝離，治療也要剝離。真的需要做手術，是在醫院裡面做。但做完後康復也要剝離。以後會大力發展康養產業，實現規模化康養服務。
未來醫療健康產業大體是這樣的預期。整個系統的運行為什麼現在能做到而以前做不到？技術條件決定的。一方面跟醫院的影像、成像、檢測等有關，更重要的是信息傳遞手段。以前拍個片子，拿著片子去給醫生看，拍片的地方如果不在醫院裡，跑2裡地讓醫生看，客戶感受就有問題。現在直接電子傳輸就行了。但要看這麼細緻的、大容量的影像數據，傳輸速度如果跟不上的話，這種模式就不足以支撐，就不能成立。現在的3G、4G的信息傳遞速度可以滿足，未來會推5G，技術儲備已經在研究太赫茲。傳輸速度有多快？有人做了一個實驗，21.6公里的距離，10G多的文件，0.2秒傳輸完畢。由此可見，如果沒有技術手段的支撐，專業化的分工是做不了的。
有了技術手段支撐，但專業化手段一旦分工過細，會出現協同成本大於交易成本的問題。回到剛才舉的例子，生產中心和各礦間存在交易關係，如沒有技術手段、工作界面劃分得不很清楚的話，出現問題雙方之間協同起來更難。諾貝爾獎獲得者羅納德·哈里·科斯（Ronald H. Coase）將之描述為：協同成本如果大於交易成本，不如用計劃經濟，一個組織內部來解決就行了，用行政干預的手段來實現資源的配置。如果交易成本大於協同成本，就採取市場化的手段配置資源，不要用行政的方式，效率是最高的。
隨著新的技術手段、方法出現，很多企業給客戶創造價值的方式方法產生了新的分化和新的模式。在這種情況下，對人員就產生了新要求。原來在醫院裡醫生不僅要懂得病理，還得懂核磁共振的基本原理。現在不用，大家分工更細，核磁共振檢測師和開處方醫生兩個專業完全不一樣。從專業化分工角度，對專業化水平要求越來越高，專業化的能力或門類要求越來越專，這是一大趨勢。
趨勢二：全球整合資源成為組織常態
互聯網時代，所有資源既不是你的也不是我的， 為我所用即可。“但求為我所用，不求為我所有”， 現階段個人和組織之間的勞動關係在組織和組織的合作關係上是一個基本原則。從屬關係已不重要。重要的是怎麼能把大家的價值和貢獻整合在一起。所以互聯網時代常會聽到一種組織叫平臺化組織。什麼叫平臺化組織？就是搭建一個平臺，大家都願意在這上面做貢獻，然後大家享有分成。海爾做了全球整合資源，而其中人力資源系統面臨的挑戰是，怎麼能把全球有用的人才整合到平臺上來，不用管是哪家單位、哪個學校，可用就行。
趨勢三：多維網絡型成為組織的主要結構
現階段組織到底是一個怎樣的維度？現在對組織的劃分是多維度的，無論從客戶角度還是從業務角度或從職能角度劃分，多維劃分方式非常明確。典型的專業化分工越來越細，把各總部職能分解為各個中心。當多維網絡成為組織主要結構時，會帶來一個問題——組織裡面的協同、績效的評價、任務的分派和計劃等一系列問題都會面臨新挑戰。每個人的工作領域是相對固定的，但每一個人的工作對象和工作價值是不固定的。組織的結構已不再是職能化結構，多維網絡成為組織主要結構。我們現在理解組織時，很多人運用的還是職能化組織結構，你是哪家公司的？你是哪個部門的？你歸誰領導？等等。整個組織網絡結構一旦確定下來後，真正的崗位就不存在了，因工作是不固定的，只有短暫性角色存在，越來越多的角色充當了崗位職能。要把自己角色理清楚很容易轉化過來。在組織裡要學會角色轉化，前一秒我給他彙報， 他是我領導，後一秒換個會議室，這件事情歸我領導，他就是我的下屬，我給他考核。在這種情況下， 工作關係、彙報關係、考核關係、激勵評價關係等都會發生很大變化。
趨勢四：效能成為價值評價指標
以前做諮詢評價時常會出現這樣的問題：既要管結果還要管過程，不但要達到結果，還要按正確方法去辦事。現在當談到“以創新為競爭主題”、“公司結構成為網絡化結構”時，職業化水平會成為基本門檻，不再強調。員工到企業後，如要企業對他做職業化教育和培養，對不起，沒時間。工作後最核心的問題就是評價最終結果，不行就走人。以前在企業裡培養人才、補短板，現在在人力資源應用領域裡叫拉長板，把優勢發揮到最大化。如有短板且當短板制約長板發展時，不是補板而是直接換板。這是效能評價， 不管是對組織效能也好，還是對人員效能也好，最終都要以效能來評價。
趨勢五：合作共享成為組織建設主題
互聯網時代，當公司成為網絡化結構時，“管理無層級，組織無邊界，運行無法度”，這是組織的變化情況。在這樣的組織內部大家靠什麼聚集在一起？真正靠的是目標、戰略和共同利益。大家聚集在一起為了一個目標去奮鬥，稱合作。為共同利益去創造價值後再進行分享，叫共享。所以，合作、共享將會成為組織建設的一個主題。從這個角度來講，可看到現在人力資源管理有兩大趨勢：一是宏大事業感召人。一定要讓所有員工知道我們乾的是件偉大的事，這件偉大的事幹起來是多麼有意義，所以不僅有眼前的苟且，還有詩和遠方，這是人力資源和企業文化二者合一的主要目標和理由之所在。二是要共享，要構建起共享機制，要構建起在網絡化組織當中各自貢獻的評價體系。以前領導說怎麼分就怎麼分，現在沒領導， 要靠內在機制，所以合夥人就成為組織的一種通行模式，現在有些公司甚至把全員都視為合夥人模式。
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