導讀：

工資低，時間長，管理事情多，規矩多，7s5s，嚴格的廠子為了避免員工偷懶，上廁所還規定趟數和時間，以至於現在珠三角的工廠老闆們陷入了用工荒的地步。深圳有家工廠的老闆由於年底很多工人都辭職回家過年，面對大量的訂單擠壓毫無辦法。這一次是終於急了，誇了海口！只要能從老家帶來工人，中介費隨你定！

就算是擁有120萬工人的富士康這種的大工廠也陷入了用工荒，更不用說那些小工廠了，開出了不低的工資卻還是招不來人，為什麼會這樣呢？有朋友說出了真相。

深圳已不再是扛工族的天堂，誰還願留在深圳，房租貴，伙食貴，所有的消費都貴就算了，這些村委治安還處處為難窮人，電動自行車商家可以賣卻處處抓騎電動車的上班族等等，想想也是，如果我們在老家無論做什麼，每天都認認真真做10個小時左右幹勁的活，同樣日子不會過差得了多少，而且還能陪著兒女成長，還能孝敬父母。

一想起深圳老闆就來氣，那些老闆不把人當人看，看那些飯菜根本就吃不下，我在哪裡做了5年，什麼老闆沒見過，噁心死了，不是沒有人，只是你們那些老闆自己做死自己，現在我們海南省這裡什麼活都有做，工資不低於5000塊，一天8個小時，也不算很累，幹累的8000都有，我們這裡誰還願意去那麼遠打工啊。

除了一些特殊單位，中國不缺人才的企業幾乎沒有。那麼，華為缺不缺人才，華為是如何解決人才問題的？

深圳廣泛流傳著這麼一種說法：“去華為辦事千萬不要輕易提起你的學歷，因為門口讓你登記的門衛很可能就是碩士，公司裡打掃衛生的可能就是一名本科生。”這雖然是個笑話，卻暗示了華為員工的整體高學歷。

華為目前是中國最牛的民營企業，未上市的情況下，淨利潤吊打BAT，2017年7月底華為營收接近800億美金，排世界500強第83名，成立不到四十年的時間，是如何取得如此大的成就？最核心的是擁有大批量的人才，牛叉的人才多到連CEO都是輪值的；華為的“虛擬股份”績效制度，如磁鐵一樣吸引著大批優秀人才加入；

但小編看來，卻不是有錢就可以解決一切，華為在對待人才很多方面，都值得學習，小編今天列舉幾個案例，供大家學習討論。

1. 真正的尊重和重視人才。

前一段時間，華為一名技術人才，因為技術牛叉做出貢獻，破格被提為項目管理人員，但因項目管理壓力大、事務多而分心，無法專心研究技術而辭職。任正非得知後，公開場合道歉，說是公司錯了，希望這位離職員工回來。

2. 人才是用錢堆起來的

“財散人聚，財聚人散”這句話是用6年時間把蒙牛做到中國乳業第一的牛根生管理心得。任正非曾經說過，華為的人才都是用錢堆起來的。

至於分享採取那種方式：是員工出錢參股，還是乾股分紅，或者學習華為的“虛擬股權”等等。合適企業就好，員工想法很簡單，掙得多就好，並不想要的太多。

那麼什麼樣的制度，才能真正實現企業和員工的共贏？

員工最關心的是什麼？薪酬

企業最關心的是什麼？利潤

思考：如何設計提成激勵才是正確的方向？

解決方案：

那麼怎樣的薪酬模式，最能符合人性、激勵員工，給員工加薪還不增加企業成本？實現員工價值和企業利益趨同呢？

一、KSF薪酬模式——成功關鍵因子，價值管理工具，適用於首企業高管、部門經理、技術員工、銷售員。

企業管理層是核心崗位，直接影響著企業的發展。

所以做薪酬模式的激勵性非常重要，為了避免高層佔據高位不做事，我們必須拋棄傳統的薪酬模式，改用用KSF薪酬模式。

KSF是一種能體現管理者和企業共贏的模式。

這個模式分配的不是企業既有的利潤，而是一種超價值的分配模式，要求員工拿出好的結果。

舉例來說

一個服裝連鎖店店長，幹了3年多了，每月薪資是5000元，加一部分業績提成。業績好的時候一個月也就8000左右，業績不好的時候可能就只能拿個底薪。

平時店裡他只會關注業績，對門店費用和產品的報廢率都不去管，在崗位呆久了，工作熱情也慢慢褪去。而且沒事就晚到早退，有時還向老闆吐槽自己工資低，有一定負面情緒，也影響到了門店團隊的工作熱情。

要解決這個問題就要從員工的思想和心態上下手，要讓員工明白他們的工作不是為了別人而是為了自己，也唯有如此，員工才會發揮自己所有的潛能好好努力工作！

於是我們給他店長做了KSF的薪酬績效變革：

他的固定薪酬，會拿出一部分比例做寬帶薪酬，找出其工作的K指標，設置平衡點（由歷史數據得來，員工可老闆都認可），在平衡點上：

1. 毛利潤：每增加10000元，獎勵31元；每減少10000元，少發25元；

2. 總產值：每多3000元，獎勵5.3元；每少3000，少發4元；

3. 報廢率，每降0.05%，獎勵2.5，每上升0.05%，少發2元；

4. 及時交貨率：每上升0.05%,獎勵2元；每少0.05%，少發2元；

5. 員工流失率：沒流失，獎勵50元，每流失1人，少發250元；

6. .....

實行KSF薪酬模式之後：

1. 店長對業績的關心空前增長，想盡各種辦法增加門店銷售利潤;

2. 在想盡辦法增加銷售額的同時，也會更加註意節約成本；

3. 店長與店員之間關係更加和諧;

4. 員工流失率減少，老闆說實行KSF之後，門店只走了1個人;

5. 員工工資拿的更多了，企業利潤也提升了，雙贏；

PPV量化加薪法

對於剛入職的業務員來說，前三個月是最難熬的，因為對業務不熟悉，沒有客戶資源，銷售技巧不成熟，這時候壓力是最大的。

再加上企業對員工的開單要求非常高，基本上三個月不開單就要炒掉，實際上，在低底薪+提成的薪酬模式之下，就算公司不炒掉，業務員自己都會選擇離開，因為靠底薪撐不了多久。

對很多業務員來說，並非能力有問題，我也見過很多人，第一年做業務，基本上是沒錢賺的，基本都在學習，但是經過一段時間的累計和沉澱，半年後就爆發了，一發而不可收。

所以，只給員工三個月的考核期，其實會讓很多人才流失，因為不走，吃飯都成問題，還怎麼做下去？

所以企業如果想要提高成材率，必須拉長培養週期，要優化薪酬模式，讓員工在沒有開單之前，可以承擔其他工作來為自己加薪。

所謂PPV產值量化薪酬模式：是指將員工的工作職責、工作內容、工作項目、工作結果等以標準化、規則化、價值化的方式進行量化計算，並直接與員工的收入掛鉤，形成多勞多得的利益分配機制，相比傳統的計件工資、績效工資等更具激勵活力。

PPV模式讓業務員做到一專多能、成為複合型人才，同時做更多的事情，獲得更多的收入，例如：

• 1）跟單員，跟蹤生產流程，完成交貨。跟單產值工資；
• 2）調查員，調研市場，提供完整的市場信息。市場調查產值工資；
• 3）統計員，除了自己的業績，協助統計和分析。統計產值工資；
• 4）客服員，打回訪電話，收集客戶反饋。客服產值工資；
• 5）分析員，收集外部與內部產品信息，並提供數據分析資料。分析產值工資；
• 6）根據企業崗位配置及個人能力，還可以擔任行政、後勤、網絡、美工等工作，並獲得各種產值收入。
• ...

PPV模式的好處在於：

• 1、公司能按實際工作量配置人員，減少人效浪費。
• 2、員工可以在不影響本職情況下，身兼多職，一專多長，為自己加薪。
• 3、所有工作，必須有結果，才有產值，這樣就要求員工必須對結果負責。

總結：想讓優秀員工跟您幹，必須打造良好的平臺，還有給與他當前利益和長遠利益，最重要的是培養他們經營思維，自負盈虧，讓他們有做老闆的概念，和老闆一起齊心把企業做大，一起分錢，共同創富。

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