導 讀

傳媒生態劇變，電視也在繼報紙後遭遇斷崖式下滑。媒體融合轉型成為包括電視媒體在內的傳統媒體尋求突圍的重要方式，但近年來很多城市臺新媒體融合仍停留在或不斷修改規劃，或嘗試做些小規模、兩張皮的獨立探索，媒體轉型至今仍裹足不前。為何“舊鞋”夾腳了還不捨得扔，“新鞋”要如何做？轉型之路又如何走才得更好？來看金華廣播電視臺楊興源的思考。

時代的變遷，有兩個“小窗”最能看出端倪，門廳和客廳。準確地說，亂糟糟的門廳、冷清清的客廳——前者表明網購發達，後者顯示電視的蕭條。當整個傳媒生態發生徹底改變，信息消費的主要終端既不是報紙也不是電視，甚至也不是PC端，而是移動終端——手機的時候，媒體內容價值的重心發生了根本的遷移。於是，以媒介融合為主要路徑的媒體融合轉型，成為包括電視媒體在內的中國傳統媒體尋求絕地突圍的重要方式。

一、“舊鞋”為什麼越來越夾腳？

回顧新聞發展史，媒體的變革都伴隨著科技的發展進步而變革，在這個進化過程中，新媒體同舊媒體相互適應，融合或共生，現在面臨的不是自然的進化，而是顛覆性的革命，不僅僅帶來了新的工具，而是徹底改變了生態環境，傳統媒體失去了主體地位，平臺優勢被漸漸蠶食，生存危機是前所未有的。“舊鞋”讓我們深感夾腳的根本原因是：新媒體特別是社交媒體改變了媒體生態，壟斷的、封閉的傳統媒體領地失守，不但外部資本來爭奪地盤，傳統媒體理論被個體傳播和自媒體發佈的現實所肢解。

最近，一條新聞刷屏了：南外學霸家裡十幾年不開電視機。報社同行“不懷好意”地單獨拎出一個“不開電視”，可能覺得這個角度更有痛點。其實“不看電視”早不是新聞。近年來一些家庭新房家裝，越來越多的家庭都未給電視機在客廳裡預留機位，電視的聲音消失了，代之而起的是小屏（手機）和中屏（電腦），面對這種情況，電視該怎麼辦？

從全國情況來看，傳統媒體中普遍是報業融媒體轉型比電視做得更好，主要原因報紙市場更早步入斷崖式萎縮的境地。相比報紙，電視融合的最大阻力是沒有到谷底絕境，如果到了生死存亡之際，求生的慾望就會讓傳統媒體跨出大步。2014年是一個及其重要的標誌性節點，當年中國電視廣告產業增長—0.27%，是繼2010年中國電視廣告增長率達到歷史高點17.87%之後開始走下坡路中首見負增長。儘管如此，近年來在很多城市臺，新媒體融合仍停留在不斷修改規劃，或嘗試做些小規模、兩張皮的獨立探索，媒體轉型至今是裹足不前。

二、我們是怎麼穿新鞋的？

（一）羈絆種種，不想換“新鞋”

傳統媒體是帶有事業性質的國企，任務是守住輿論引導主陣地，確保國有資產的增值保值。陣地是不能失守的，國有資產是不允許流失的。從體制機制看，現在知名的互聯網公司或者品牌都是風險投資的產物，需要大投資冒大風險，十個項目裡有一兩個投資成功就是大成功。傳統媒體壟斷的資源漸漸流失，如今和市場公司在同一起跑線，但又不是同一個比賽規則，跑起來自然包袱很重，比如人才機制、分配機制、激勵措施等，城市臺很難用幾十萬甚至百萬年薪去挖一個CEO來，更難用股份形式去激勵或留住一些骨幹力量。

從業務操作層面，傳統媒體和新媒體之間的矛盾是如何讓考核機制發揮牽引作用。傳統媒體的考核機制是績效考核、目標考核以及量化考核，欄目收視率、頻道收視份額要確保，才有收入、才有成就感和積極性，所以不願意把好的新聞趕緊拿出來在新媒體上推出。隨著人工智能的發展，新媒體不但可以用機器人代替人的新聞採寫，而且可以用具有人工智能的“行政主廚”支配新聞生產的一切。

（二）穿著“新鞋”，走著老路

面對新媒體發生顛覆性的創新，大多數城市臺墨守成規，願改良，不願革命，習慣於通過科技革新維持現狀，同樣是穿上了新鞋，別人看到了道路和不一樣的風景，而傳統媒體只看到了鞋子的款式，一旦感覺不舒服就想換回舊鞋子。

在“中央廚房”的實際運行中，也逐漸暴露出一些問題：一是各播出平臺之間的競爭出現大家都想搶頭條，內容同質化嚴重；二是各播出平臺都想樹立自己的品牌，獨家報道，各自為政，信息截留而不發到公共平臺上；三是在組織運營層面，傳統媒體管理層懂技術的不多，懂技術的通常又沒有新聞經驗，主要精力仍然放在做傳統媒體上；四是新媒體人才捉襟見肘，眼下“中央廚房”都是一撥傳統媒體人在做，採訪內容不能適應新媒體發佈，沒有一流“主廚”，對於在野的頂級“大廚”，由於體制內給出的薪酬對他並無吸引力，容易造成傳統媒體不是拋棄過去的套路，去開發新的產品。五是“中央廚房”的運營及對市場化生存還處於探索階段，尚未有成熟的商業模式和盈利模式。六是融媒體中心在體制機制、流程再造、平臺搭建上還處於起步階段，即使穿了新鞋，還是走的老路。

（三）把“好鞋”借給別人，最後光了自己的腳

網絡媒體興起時，由於不生產原創內容，只靠倒騰傳統媒體內容為生，常常被鄙視為寄生蟲，而傳統媒體對內容的保護意識和版權意識都很薄弱，把最漂亮的鞋子借給別人穿，甚至還以此為榮，等意識到自己的鞋子被別人隨意佔為己有，只能弄個智能抓取，自己腳上的一雙舊鞋成了自珍的蹩履。

如今，社交平臺日益強大，成為新媒介生態的主角，信息的採集、傳播、受眾的聯絡，尤其變現途徑幾乎被社交平臺壟斷。據統計，成年人中90%擁有智能手機，60%的受眾都是通過社教媒體來獲取新聞的，傳統媒體自己變成了寄生蟲。其他不說，以前電視民生新聞欄目熱線電話火爆異常，而現在很多新聞線索是從社交平臺上獲取的，到了手裡已經成了二手貨。

媒體融合是傳統媒體和新媒體的融合，但問題是和自家創辦的新媒體融合，還是與人家的大品牌新媒體融合？現在各家城市臺大多有自己的網站和APP，但用戶普遍在幾萬、幾十萬之間，最好的如上海等大都市也就幾百萬，而且活躍度較低，媒體融合在傳播力、影響力乃至在經營能力上都成效不佳，而與其他大的視頻網站融合，有的單條內容點擊率雖然達到幾千萬次，但那輿論陣地還是人家的，電視臺不過是“打工者”，傳統媒體的主體性喪失是致命的。媒體融合對傳統媒體來說是一條全新的起跑線，4G通訊技術已經給電視這個視頻生產提供了一個彎道超車的賽點。2018年，更快更高效的5G通信技術即將登場，正在發生的事件點對點、點對群的實時傳播將更輕易地組織和實現，融媒體式的直播將真正成為運營中的常態。

三、“新鞋”怎麼做，新路怎麼走？

新媒體新在觀念上，體現在跨界、融合、共享、互動這八個字上，傳統媒體想要穿新鞋，必須適應媒體新生態，努力實現顛覆性創新，走出“大道之行”。

（一）打造生態級媒體平臺，推動傳統媒體向平臺型媒體轉型

2017年，對金華廣電來說是媒體融合建設突飛猛進的一年，作為一把手工程，總檯主要領導高瞻遠矚，大氣魄大謀略，通過頂層設計對現行體制機制進行創新，在“一體兩制、一體兩翼”構架下，金華廣電媒體融合正加速全線推進，新建成的融媒體“中央廚房”，強化新聞提檔升級，再造採編流程，將全面引爆“融媒體新聞＋”效應，尤其是對新媒體融合納入重要考核或業務指標，旨在推動傳統媒體和新型媒體深度融合，優化產業發展生態，打造全媒體服務、智慧化傳播的新型主流媒體。

一是佔地1000多平方、投資1500多萬元的融媒體“中央廚房”建成投入運行，其設施系統配備，目前在全省地（市）臺中處於領先地位。“中央廚房”整合新聞頻道集群、“無限金華”APP客戶端、金華廣眾網等為核心圈，融合民生頻道集群、廣播電臺、廣電報等為緊密圈，以縣（市）臺等為協同圈，形成臺網一體協同聯動，搭建全臺記者即時發稿平臺，實現文稿、圖片、視頻等素材集中收集、統一生產、統一分發的採編流程，打造“金華新聞通稿共享平臺”，“中央廚房”含指揮調度中心、新聞採集中心、編輯分發中心、技術研發中心、產品運營中心，五大中心各司其職，並配有實時輿情監控系統，實現手機屏、電視屏和電腦屏“三屏”的“總體策劃、一次採集、多種生成、多元傳播”，給受眾帶來全方位的新聞體驗和感受。首先考慮如何在“無限金華”APP手機屏上傳播，其次才是電視屏，最後才是電腦屏，真正做到“大屏帶小屏、小屏回大屏、多屏聯受眾”的融合模式，依託“中央廚房”著力打造的“金彩雲”平臺，可實現多元信息的訂製化匯聚，利用雲端大數據提供輿情分析和事件時間軸分析，可配置算法進行用戶畫像等功能，對應解決新聞現場、生產桌面、演播區域、指揮平臺等場景的應用需求，通過應用轉化和輻射，可為政府部門提升決策水平和優化運營能力提供強有力的智慧雲系統支撐，深度嫁接合作開發前景廣闊。

二是“無限金華APP”改版升級，由原來的2.0版升級為4.0版，主要有文稿升級、評論升級（支持評論回覆功能及支持評論點贊）、分享界面優化等，增加主播秀平臺功能，鼓勵廣播電視主持人走進“無限金華”客戶端平臺，開設個性化的主播秀，打造有個性、有魅力、傳播正能量的“主流網紅”，從電視端走向客戶端，將新聞傳播“首發制”更輕快，搶先一步、先入為主，客戶端直播將成為新常態，藉助廣電資源，又為廣電傳播提供必要的支持與補充。如此，才能做到“我中有你、你中有我”，進而向“我就是你、你就是我”推進。

（二）擺脫體制機制束縛，培育內生、外延同步增長的市場化新引擎

哈佛大學商學院的克里斯滕森教授把創新分為兩種：維持性創新和顛覆性創新。維持性創新是不破壞原有生態和價值體系的創新，顛覆性創新是對生態系統的根本改變。顛覆性科技創新涉及價值體系和商業模式的變革，傳統廣電媒體必須以顛覆性創新來應對創新，對內部管理機制、組織架構進行脫胎換骨的改造，用體制力量合縱連橫，用市場力量開疆拓土。從相關媒體機構實踐看，新媒體平臺建設初始投入大，維護成本高，還未探索建立起有所回報的商業模式。

從目前媒界已建成或在建的“中央廚房”項目來看，主要包括三項建設內容，即空間平臺、技術平臺和業務平臺。空間平臺是“中央廚房”的物理空間，是新聞採編與運營管理指揮中樞及中控平臺為主的融媒體新聞大廳；技術平臺是指從“融合態”的業務場景出發所構建的一套技術體系，既有軟件，也有硬件（如無人機、VR設備等）；業務平臺則是一套較成熟完善的全媒體內容生產、協作、分發機制和業務模式。目前多數已建成的“中央廚房”仍然不具備進行全媒體新聞大生產的條件，不能批量提供色香味俱全的新聞套餐，更談不上常態化運作狀態。

互聯網媒體的商業模式是“免費＋收費”，即通過免費的產品吸引大量的用戶，再通過服務方式向第三方或者某些用戶進行收費，進而實現價值變現的閉環運作。因此，互聯網媒體運作的核心是用戶數和粘性，只有達到了一定量的用戶數才可能有較大規模的收入，而粘性則是顯示用戶的忠誠度，良好的粘性能夠更好地促進用戶數的增加。在傳統媒體廣告收入下滑的今天，承接從傳統媒體流失的市場份額，將新媒體打造成為廣電新的利潤增長點顯得尤為重要。

芒果TV通過近幾年的“平臺化”“引擎化”和“資本化”的探索，形成了獨立於母體的媒體新生態。對融合時代下的媒體而言，它的核心競爭力可以簡單概括成一個公式：（內容＋技術＋用戶）×資本，要具有媒體和資本兩種能力，從而實現傳媒控制資本、資本壯大傳媒的效果。

（三）如何破解新的商業模式和盈利模式難題

從經營情況來看，“中央廚房”、融媒體客戶端的基礎設施及業務流程剛剛搭建起來，盈利模式上還不太清楚，處於探索起步階段，大多還處於3—5年扶持期。要幫助傳統媒體解決新的商業模式和盈利模式難題，必須要建設好三個大的平臺，即通過重建用戶連接，利用大數據和人工智能技術來搭建大數據資源和技術平臺、智能生產和傳播平臺以及用戶沉澱平臺，真正建立起市場主導的三大平臺，我們才有可能找到新的商業模式和盈利模式的轉型路徑。

一是大數據資源和技術平臺，能夠把之前和當前生產的內容數字化之後再數據化，即對內容進行科學的標籤化，使得數據化後的內容能夠有效、方便地智能匹配給採編人員和用戶。

二是智能生產和傳播平臺，實現了內容生產和傳播的智能化，完全包含中央廚房的功能並且使得中央廚房的常態化運作。智能生產和傳播平臺對採編流程進行了徹底重構，並建立起科學合理的評價評估及反饋機制。

三是用戶沉澱平臺，在建立起用戶標籤化體系的基礎上，通過數據化內容和用戶個性化需求的智能化匹配，實現用戶的沉澱，並在用戶沉澱的基礎上，根據用戶的需求而設計新的數據產品，進而探索新的商業模式和盈利模式。

根據移動客戶端的特點，開展形式多樣的線上線下活動，與各企業商家合作，實現共贏，開啟全新的商業模式。主要有：純廣告收入，如開機畫面、首頁通欄廣告等；政府購買服務收入，為各級政府作相關宣傳；各單位在線，如交通、水電、農業等單位開通行業在線，收取相應服務費；渠道增收，與商家直接掛鉤，引流客戶給商家，直接參與商家業務分成；製作網絡節目創收；開展線下活動創收；各種軟性植入宣傳；直播營運，幫助景區、大型商場開展營銷活動，實現創收以及各種增值業務等。我們做平臺就要整合資源，做融媒發展，也要變革原有的商業模式。過去發春運新聞，新聞播了也就過了，現在有了這個平臺，還可以做票務，藉助各種服務找到人的需求，開創自己的商業模式。多元化的盈利模式打造，避免傳統媒體單一依靠廣告收入所面臨的行業風險，為傳統新媒體轉型和可持續發展打下堅實基礎。

近幾年，以“兩微一端”為代表的媒體融合的標配路徑，只是實現了傳統媒體的“＋互聯網”，這只是對數據的初級運用。從文本性質看，依舊是傳統內容的數字版和網絡版，並沒有根本解決媒體融合的根本問題。面對現有互聯網應用平臺的競爭，傳統媒體機構應整合線下資源，借建立基於互聯網的用戶鏈接，建立更準確、更有價值的用戶數據庫。有了數據庫，一可以為客戶做精準營銷，二可以建立用戶收費模式，而後者的潛在商業空間巨大。傳統媒體建立平臺以後，特別是移動終端發展起來後，一定要向用戶變現發展。從移動傳播的角度看，精準分發就是移動傳播的核心規律。東方網做了一個東方頭條，是模仿今日頭條的，2015年12月上線，上線9個月後就成為國內新聞網站APP排名第一，到2017年營收達到5個億。

（四）融媒體“中央廚房”如何實現有效共享

“中央廚房”的理論基礎是美國學者佈雷德通過測算得出的，同一個新聞選題，報紙、廣播、電視記者前期採訪成本比例大約是1:1.8:3.5，如果同一個集團不同媒體實現互動和整合，發揮協同效應，把同樣新聞信息包裝適合不同媒體的產品，一物多用，就可以相對節省成本，產生較大的經濟效益。無獨有偶，一些連鎖型餐飲業機構為了大幅降低成本、提高生產效率而採取統一採購、配送、生產的大廚房模式，以此用來比擬融媒體時代的新聞大生產模式倒也很貼切，通過“中央廚房”的集中烹調，可以有效地整合人力、信息、渠道等方面的資源，實現一套人馬、多個出口的運營模式，最大限度節約成本，提高新聞素材的利用率。那麼，如何才能實現“中央廚房”的有效共享？

一是流程再造。電視的每一次進步都是與技術分不開的，媒體融合也一樣。在融媒體前，廣電已經有了一套內部稿件處理系統，但面對融媒體“中央廚房”，必須對現有采編系統進行改造升級，將視頻進行到底，真正做到快速、高效、互動、共享，通過全媒體採編的編審流程對稿件內容進行把關。“中央廚房”系統具備各種新聞素材的儲存、數據分析、受眾分析等功能，為採編人員提供更廣闊的的視野和對素材更深的發掘，做到首發更給力，傳播更鮮活，互動更活躍，以“核心圈”提檔升級引領帶動“緊密圈”、“協同圈”共建融合大系統。

二是組織再造。“中央廚房”要起到龍頭作用，必須有體制機制的全方位配套改革。傳統媒體各播出平臺都設有自己的組織體系，麻雀雖小，五臟俱全，條塊分割、各司其職，必須對傳統組織架構進行改造，減少層級關係，實行扁平化管理，形成統一指揮、實時策劃、快速採訪和編輯、及時發佈和廣告整體運營的高效運行機制。

三是隊伍再造。俗話說得好，要想菜餚好，全憑廚藝高。傳統媒體採編記者會遇到一個新課題，就是融媒體發稿。記者不僅會拍還會寫、會錄音，熟悉運用各種新媒體技術。發稿時間也不是過去一次截稿，而是多次發稿，有時會根據指揮中心的指令補充採訪內容。編輯也要新老媒體兼顧。策劃會也不是以前每天開一次，而是在指揮中心指導下，一天多次甚至實時策劃、多次策劃並給一線記者發出指令。這就需要對一線採編人員進行培訓、改造，並能積極引進互聯網思維和新媒體人才。

四是市場再造。在“中央廚房”的運作中，由於各播出平臺都有自己的經營創收任務指標，免不了存在“面融心不融”的情況，只有讓“小家”融入“大家”，才能從內容融合、渠道融合到經營融合，強化“中央廚房”整體品牌對外的競爭力。根據客戶需求，利用廣播、電視、網站、“無限金華”APP、微信矩陣等媒體，面對諸多社會訴求，提出一站式全媒體服務方案，努力讓“優勢”“訴求”變現，形成內容策劃、經營介入、全面部署、個性分流的局面，為廣告創收打開新的局面。

縱觀傳媒發展史，沒有一成不變的媒體，創新迭代的步伐從未停止。“互聯網＋”加速了創新的步伐。金華廣電審時度勢，適時提出進入融媒體新時代，“擁抱新媒體、推動新發展”，這不僅是傳統媒體的轉型抓手，更是建設新型主流媒體必須攻克的“臘子口”。城市臺要想把“中央廚房”建好，必須堅持內容為王、城市服務、活動營銷、跨界經營、縱橫聯盟，做到上下一心，共同“攻擂”，不求一步到位，但求不斷完善，在試錯的過程中不斷進步。