2019年结束了。你的得失是什么？如果你想回答好这个问题，有必要进行第二轮。
我们不应该对复工感到陌生，但在复工操作中会遇到很多挑战和误解。如果你不克服一些错误，那很可能是徒劳的工作。
据《重播：经验转化为能力》一书作者邱兆良介绍，重播大致可分为复习、评价、分析、反思、提炼、提炼、转化、应用、重播指导等阶段。根据实际情况，他总结说，在重播过程中要小心防范25个陷阱。
今天，我想请邱先生介绍一下恢复工作的第一个阶段——审查和评估阶段。需要避免哪些误解
无目标或目标不明
虽然我们都知道“凡事都是事先做的，但不事先做，就会放弃”的原则。我们知道我们做事之前应该有一个明确的目标，但事实是：
许多人已经开始行动，甚至结束，但发现自己没有目标。
根据第二轮的学习机制，如果没有预期的目标和计划，就不会有恢复。
因为没有目标，就没有好坏之分，也就没有向目标学习的意义。
因此，事先明确和明确预期目标和计划是非常重要的。
如果你是复工的发起人、组织者或促进者，并且知道复工前项目/活动没有目标，我建议你应该尽快“改过自新”。通过访谈项目负责人或组织项目组讨论，补充确认项目/活动的目标，并在复会开始时发言，为了提醒你要特别注意或者进行必要的讨论，让我们明确应该考虑哪些因素，应该设定哪些目标。
事实上，这本身就是一个重要的学习点，也是下一步改进的重要经验教训和行动计划之一。
在现实世界中，另一个普遍现象是：很多人的目标比较笼统和模糊，比如“带队”、“完成销售任务”，这会使实际效果难以准确评估，影响后续的差异分析和总结经验教训，不利于从复工中充分吸取教训。
为此，我们建议，在采取行动之前，我们应尽可能使目标明确和详细。
在军队中，目标的定义往往非常精确。
它们包括三个要素：
关键任务
执行任务所需的条件
可接受的成功标准
例如，在夜间，在2000码的距离内，在不平的地面上以每小时20英里的速度撞击坦克的准确率不低于80%。
这样一个清晰准确的目标，便于判断一项工作是否圆满完成，也有助于避免在评审过程中出现混乱和分歧。
在实践中，我们应该区分目的和目的的区别。
虽然两者之间有很多关系，但有时很难完全界定，一般来说，目标是通过做某事而达到的效果（价值）；目标是目标实现后要达到的情景，是衡量目标是否实现的指标。
清晰科学的目标可以更好的分解和实施，保证目标的实现。
在企业管理领域，对于目标的确立，一般认为符合smart原则，即满足以下五个要求：
特定的
可衡量的
具有挑战性但可以实现
相关，受控
限时
如果无法列出量化目标，也应尽可能仔细地分解，或制定一些关键里程碑或里程碑事件。
对目标缺乏共识
回顾目标时，另外一个常见的问题是团队成员对对目标缺乏共识，彼此对目标的理解不一致。
这会影响每个人在执行中的相互配合，也会导致对同一事物和行动的理解和评价不一致，产生分歧、矛盾或冲突。
这通常是由于事先沟通不充分或目标不明确造成的。
因此，我建议，事先组织组员充分讨论目标、策略和计划，确保组员对任务的目标和成功标准有相同的认识否则，将失去评估绩效和确定计划与结果之间差异的基础。
同时，要把目标和计划清楚地展示出来，即把目标和计划清楚地写下来或张贴出来，让每个参与行动的人都能看到。
应该指出的是，关于目标和计划的共识是集体评估和反思的基础之一。孙子兵法中也有“志同道合者胜”之说。
如果在复盘中发现大家对对目标缺乏共识，要么终止复盘，要么组织必要的研讨，让大家能够从中学到重要的教训。
缺乏对目标的分解和实现目标的策略和步骤的规划
尽管有些团队在行动前就设定了目标，但他们往往不计划如何实现这些目标。换句话说，缺乏实现目标的战略、方法和行动措施的规划。
在这种情况下，赶快行动。即使团队成员对目标的理解相同，团队中的每个人对如何实现目标可能都有自己的理解，因此在行动过程中存在差异，很难产生合力。
在实践中，我们发现，如果在行动之前有一个明确的计划，将有助于理清复苏的主线，更容易找到失败和成功的根源。
否则，你会提出很多无法证实的甚至是其他副作用的“幕后黑手”，没有办法以计划为标准来衡量实际的执行过程。
当然，通过复课，团队成员可以理解：
在行动之前，我们需要就目标达成共识，并为实现目标的战略和行动计划制定明确和可执行的计划。
这有助于提高团队效率。
报喜不报忧
由于种种原因，很多人在参与复牌时都害怕暴露自己的缺点。他们只谈成绩，不谈缺点。事实上，它失去了学习、改进和提升的意义。
造成这种现象的原因有很多，包括但不限于：
① 我怀疑恢复的结果是否涉及我自己的利益；
② 如果你承认自己的缺点或错误，你可能会丢脸或影响你的权威；
③ 自我感觉良好。
因此，解决方案也需要“恰到好处”。
总之，就是要明确复学的目的是为了学习，让大家树立开放的心态，坦然地表达；
特别是领导要以身作则，主动反省自己，不遮遮掩掩，不护短，为大家树立榜样。
报告每日账目或参与细节
在实际的再交易中，特别是按部门或职能部门对工作流程进行审核时，很多人无法区分重要性，很容易成为“日报”，或引起不必要的讨论，纠缠于特定问题或技术细节。
如果是这样，一是使复会冗长拖沓，二是可能抓不住重点，产生有价值的学习。
那么，如何处理这个误会呢？
首先，恢复促进者应根据恢复的目的和主题设计恢复会议的议程，考虑是否有必要对过程进行评审，或直接关注结果，并对预期目标进行比较评价，找出其中的亮点和不足。
如果不需要回顾这个过程，可以跳过这个环节，在很大程度上避免这种现象。
但是，如果确实有必要查看流程，恢复服务商将允许您提前准备和同步信息，无论是在会议开始时还是在本阶段开始时，都要事先说明复会的目的和规则，提醒大家关注目标，言简意赅，提高复会的效率。
其次，如果在会议期间仍有发言者或参与者在长时间地谈论所有事情，康复促进者应提醒他抓住演讲的要点。
如果确实需要扩展，应向参与者介绍重播的逻辑或议程，并在参与者同意的情况下审查或记录过程，然后再进行进一步讨论（如根本原因分析）。
盲人摸大象或罗生门
在实际工作中，有些项目或事件非常复杂，需要很多人的配合。
这样，每个人站在自己的高度和角度，只看到一些部分或碎片，很难看到全貌，从而造成类似“盲人摸大象”的局面。
其策略是确保所有主要利益相关者都在场，充分沟通，使用“思维指南针TM”和“因果电路图”等系统思维工具，让每个人都能看到全局，看到完整的动态，看到驱动力变化背后的关键因素。
如果说“盲人摸大象”是指看不到全局，“罗生门”是指每个人都有不同的价值观、要求、经历等，对同一件事有不同的理解，不能达成共识，甚至产生冲突或冲突。
这也是重评结果环节经常遇到的问题。
相应的对策是：参与者需要深入、坦诚地交流，必要时可以利用人证、物证或其他辅助工具进行“现实再现”。
同时，要鼓励同理心，跳出标准，从他人的角度去思考。
这不仅是一种挑战，更是一些误区，如细节纠缠、肤浅无序、思维局限、归责他人等。其根本原因之一是缺乏系统的思维能力。
实践证明，系统思维是有效恢复的核心技能之一。
跳跃
因为回放的内在逻辑是自然流畅的，很多人可能很快就“通过”了，所以，在实际的复苏过程中，很多人会在这个阶段之后“跳”到经验教训（甚至行动计划）阶段 ，以为自己学到了什么，或者“后悔”，想想该怎么做还是不做。我称这种现象为“跳跃”。
虽然我不否认有些人，凭直觉、凭直觉、凭经验，在头脑中“过”一关后，可能会得到一些有价值的东西，但在很多情况下，却经不起推敲。
如果我们不经历一个系统的、结构化的思维过程，我们很难保证得到的东西是真正重要的，即使是正确性和全面性也无法得到验证。
尤其是在团队恢复的情况下，每个人都在自己的脑海中“翻滚”，很难实现团队学习。
因此，它是一个结构化的团队讨论过程，需要遵循特定的步骤、逻辑或结构。
作为恢复促进者，您需要清楚地了解恢复过程，并指导团队逐步讨论恢复。
如果遇到队员“跳楼”的情况，应向队员说明复出的过程，使队员讨论能回到正轨。
閱讀更多 真智眼 的文章
