前几天，“世界第一CEO”韦尔奇逝世，这条新闻一度刷屏。
杰克•韦尔奇，或许很多年轻人对他并不熟悉，但早几年，他的知名度不亚于扎克伯格、布林、佩奇、马云、马化腾。
说韦尔奇是个传奇人物，并不夸张。自韦尔奇1981年经担任美国通用电气的CEO，在任的20年中，通用电器的年收益从250亿美元增长到1005亿美元，净利润从十五亿美元上升到93亿美元，通用的市值从140亿美元达到了惊人的2800亿美元。借着惊人的业绩和他创立的新颖理念以及不凡的人格魅力，韦尔奇被誉为“全美头号领导者”、“世界第一CEO”。
杰克•韦尔奇一直是商学院MBA课堂上的经典案例。
那么，韦尔奇究竟有什么过人之处，在管理上有哪些独特之处，本文就列举韦尔奇在通用电气实施的几个影响深远的战略，来探讨一下这一点。
一 、“数一数二理论”
韦尔奇在1980年10月当选为公司的董事长和首席执行官时，因为股票市场的低迷，通用电器已经损失了近一半的市值。
通用电气当时的业务涉及很多领域，由于涉及的领域如此众多，以至于没人能够指出公司的重点战略。而且因为通用电气的业务太过广泛，在很多领域通用并没有绝对优势。很多领域的业务需要用其他部门的盈利去弥补亏损。
因此当时通用公司虽然在规模和市值上都是美国排名第十大公司，但实际上，它已经面临来自全球，特别是日本亚洲等方面的竞争，利益已经开始萎缩，一些业务属于疲弱不堪的状态。
针对这一情况，杰克韦尔奇提出了著名的“数一数二”企业战略理念。
杰克•韦尔奇提出，通用公司要成为世界上最强的企业，必须在所从事的业务领域内，在各自市场成为第一或者第二，对于不能达成这个标准的业务，要么关闭，要么出售。
杰克•韦尔奇相信，如果不能在自己的领域里获得彻底强大的实力，还不如放弃。他说，如果在市场的第4位或者第5位，前面一二三位打个喷嚏，下面就要感冒；如果是第1位，那么就能掌握自己的命运，第五和第四不得不断的进行兼并。这样形式就很严峻，对于那些业务在第4位的公司，那就得找出其它强大自己的方法，但通用不一样，通用在很多地方已经是第一了。
在韦尔奇提出这个战略之后，无论是华尔街还是公司内部，都并不看好这个理念。尤其是那些业务处于第三第四位的事业部领导人，非常不理解，为什么他们的事业要被生生砍掉？
但杰克•韦尔奇丝毫没有退缩，也没有改变自己的念头，而是将全部精力放在改变游戏规则上。他知道只有强大并且独一无二的业务才会支撑通用电器的未来。
正是因为韦尔奇的非凡承受能力和坚定决心，才可以在一片反对和嘲讽之中成功贯彻“数一数二”计划 。
这一阶段，GE共出售了价值110亿美元的企业，解雇了17万员工。以至于人们用“中子弹”来形容韦尔奇的破坏力。
最终，韦尔奇把通用电器改造成了一家业务多元化，但在各个领域都具竞争力的优秀企业，也是目前世界500强里面，一直以来少数多元化经营成功的企业。
韦尔奇初掌通用时，通用旗下仅有照明、发动机和电力3个事业部在市场上保持领先地位。如今，通用已有12个事业部在其各自的市场上数一数二，如果单看事业部排名，通用电气有9个事业部能入选《财富》500强。
二 、人才活力曲线
第二、韦尔奇提出了一套行之有效的人员评估方法，称之为“活力曲线”。
每年，韦尔奇都会要求每一家通用公司的高层管理者对手下员工排出顺序。
其基本构想就是要求每个领导对他们的员工进行区分，区分出哪些是最好的20%，哪些属于中间的70%，哪些员工属于最差的10%。如果他们管理的团队有20个人，那么就应该知道属于前20%的两个人和排在最后10%的最差的两个人是谁，包括姓名职位和薪金待遇。
根据人才活力曲线，通用将员工分为三类：A类是满怀激情、勇于承担、思想开阔、富有远见的一类员工；B类员工是公司的主体，也是业务经营成败的关键；C类，是指那些不能胜任自己工作的员工。
活力曲线需要用奖惩制度来支持。比如提高工资、给员工发放股票期权、升职等。A类员工得到的奖励应该是B类员工的2~3倍，对于b类员工，公司每年也会承认他们的贡献并提高工资；至于C类员工则什么奖励也得不到。这类员工如果不能提高改进自己，常常面临着被解雇的境况。
韦尔奇说：“领导者应该用其大部分的精力去拥抱和支持前20%的明星员工，为他们加油喝彩，或者为中间70%的员工提供建议和培训。”
韦尔奇的这种方法也被很多人认为是非常野蛮的行径。很多管理者和员工都为企业服务了很长时间，对公司有着很深的感情，要把他们列为最差的10%是一项艰难的工作，很多领导都提出激烈的反对意见，甚至是来自公司里面最优秀员工的反对，杰克韦尔奇常常需要亲自努力去解决这个问题，也并且常常感到内疚，但他觉得自己还是不够严厉。
如果通用的企业领导把分红和股票期权分配方案上交，但却没有区分出最底部的10%员工，韦尔奇会毫不犹豫的把这些意见全部退回去，直到他们做出了真正的区分。
对此，韦尔奇有自己的看法。他并不认为这样的做法不够够人性化或者过于野蛮。他说：“让一个人待在他不能够成长和进步的环境里，才是真正的野蛮行径，或假慈悲先让一个人等着什么也不说，直到最后出事了，并且已不可能补救，再告诉别人，那时他们的工作选择机会已经非常有限。他们需要供养孩子，赡养老人，还要支付大额的住房贷款，这样才是对他人更不负责。”
韦尔奇认为随着美国经济的发展，每个人将面临更大的压力。现实是残酷的，通用想要保持自己的竞争力，就必学会须踢人，如果现在不踢人，那到时候就要死更多的人。
韦尔奇不仅会踢人，还会拥抱人才。
他会确保雇佣那些最杰出的人，并确保那些真正有用的人能够人尽其才，尽快得到提拔。韦尔奇担任董事长以来，从通用电器外面聘用了很多的管理人员。
韦尔奇致力于发现和造就了不起的人，尤其注重把人作为通用电器的核心竞争力，在这一点上他倾注了比任何其他事物都多的热情。
韦尔奇常说：“一个优秀的CEO，应该把50%以上的时间花在寻找和培养人才上。”
三、六西格玛——持续提升质量
六西格玛是一种以数据为基础，追求几乎完美无瑕质量控制的管理理念和方法。
西格玛是一个描述结果与标准值之间偏差的统计数据。西格玛的直接意思就是每100万次操作中所产生的失误为3.4次。
这种方法最早由摩托罗拉公司于20世纪80年代率先开发，并将这一理念广泛运用到各个管理系统里面。在实行了两年的六西格玛计划后，就被赋予国家质量奖，公司员工增加到13万人，销售额增加了5倍，利润增加了约20%。
自杰克•韦尔奇上任以来，一直要求基层所有职员都要尽力提高生产效率。然而他发现，在产品出厂之前，在修理和返工上面要花费大量的时间和精力，这大大降低了通用的生产速度和生产效率。
最终，杰克韦尔奇决定引进六西格玛质量管理的方法。
1995年10月，六西格玛作为一个新的管理政策纳入了通用的战略规划之中，这一概念在通用掀起了一股持久的质量管理改革浪潮。
1996年初，杰克韦尔奇在通用电器公司500名高级经理的年会上，正式宣布启动六西格玛质量行动计划。
杰克韦尔奇认为“通用电气不可以再等下去，所有的管理人员都必须把质量问题放在首位，达成这一点，也是通用公司历史上最大一次发展盈利，会给每个雇员满意的机会。”
会议上韦尔奇制定了六西格玛方案实施计划表，预言通用电器将在2000年成为达到六西格玛质量等级的公司，他信心百倍的认为，通用一定可以完成这次伟大的质量变革，要实现六西格玛管理水平，通用电器需要大大降低产品质量的缺陷率。
韦尔奇实施六西格玛行动计划的第一步，是建立起“六西格玛”行动小组，每个小组需要按照实际需求配备相应的人数，并对各自领域的产品质量负责。同时，韦尔奇还设立了一位全球副总裁，专门负责对内外宣传和推广六西格玛计划。
同所有的变革一样，六西格玛管理理念的推行也遭到了公司内部和外部的质疑。但韦尔奇消除了反对意见，坚决的执行了这次变革。
六西格玛运动像野火一样燃遍了整个通用电气，改造着公司里的一切。
全面实施六西格玛管理以后，通用在在20世纪末，通过质量改进，节省额外的损失开支，获得了100亿到150亿美元的收入。
通用电气的效率质量蹿升，利润成倍增长，股票也随之上升，六西格玛成了韦尔奇在通用创下的又一个神话 ，为通用电器建立了不朽的功绩。
小结
韦尔奇的伟大，不仅仅在于他对通用电气的影响，更在于他在管理智慧上对美国和世界巨大贡献和影响影响。
在美国，韦尔奇不仅仅改变了GE，也改变了美国公司的整体观念。从他开始，美国公司开始推崇效率和速度。
在中国，韦尔奇更是影响了一批企业大佬，很多企业家都从韦尔奇的管理思想中获益。阿里巴巴的马云早期就是学习韦尔奇。马云早年正是依靠在GE工作多年的关明生，引进了GE对于价值观和企业文化的一整套管理思想，这也为阿里巴巴的企业文化和价值观打下了坚实的基础。
中化集团董事长宁高宁曾专门写文章回忆和韦尔奇的交往，表达对他的敬意。在中粮和中化的管理中，很多时候都能看到韦尔奇的管理理念。
领导力就是影响力，从这一点来看，韦尔奇是一位当之无愧优秀的领导者。
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