为了降低库存和供应链的压力，很多公司都要求销售部门提供的销售预测计划，在一定程度上说，这是平衡生产、库存和销售的常用管理方法。但很多情况下，要求销售部门提供一年的销售预测，甚至把销售预测的精准度纳入考核，这不是一种科学的管理思想。这种做法的起因无外乎两种：一是懒政思维，以考代管；二是不明就里，眉毛胡子一把抓。
为什么这样说呢？
首先，无论销售人员在客户面前是强势还是弱势，客户提供的信息都不可能是完全准确的。市场的随机购买行为也不是工厂流水线那么有效，这些都增加了预测的难度。其次，从技术上说，销售的预测流程不可能精准：销售团队通常是由大区-分公司-销售经理-业务人员构成，预测的差异会越累计越大，多数情况下销售逐级预测的结果，还不如有经验的人拍脑袋有效。
另一个角度，一旦将预测计划纳入考核，肯定导致销售人员“两害相权就其轻”的结果：为了提高准确度，销售干脆不提前预测了。预测越早，准确度越低；即便挨批，那也得拖着。等着客户订单马上要下达了，预测的准确度不就高了？不过到这时候供应链的麻烦也到了。供应链这边也有理：你这么晚下订单，我调不来货你就等着吧。最终结果一定是恶性循环，公司受损。
以前遇到过一个公司，由于客户订单非常不稳定，而且需求量波动很大，公司内部一直希望在订单不饱和时，能通过库存备货，提前实现平稳生产。但后来他们出台了一个规定，所有的备货风险都要销售承担。理由很简单：销售提供了订单信息，如果订单信息出错，销售就要为超期库存买单。自此之后，销售就很少备货了，而工厂生产的波动却在不断放大。想交付订单吧，生产组织和供应链大呼小叫；按预测数量组织生产不交订单吧，又觉得有单不交天理难容，结果是企业陷入两难。更为难堪的是，作为管理者，你无法判断这种矛盾究竟是来自于生产组织不力，还是供应链真的出了问题。
精准的需求计划本来就是跨职能协作完成的事儿，而绝不是简单的以考核代管理，它需要后端的生产计划和前端的销售配合完成。作为管理者的任务，就是协调前后端有效对接，有数据的出数据，有经验的出判断，完成“从数据开始，由判断结束”，做出一个“准确度最高的错误的预测”，然后大家以此为准，完成整个作业流程、实现销售。
管理是解决“怎么干”，考核是解决“愿不愿干”。考核不能替代管理。“怎么干”的问题不解决，反倒考核销售，结果就是他们不提供预测，反过来却害了供应链，给供应链带来更大的波动。当然，我们的意思决不是不考核———考核可以改善结果，但最终真正解决问题的，还是得靠 “怎么干”。在企业管理中，有很多事情谁都不愿负责，究其原因是没有解决“怎么干”的问题。不知道怎么干，风险又大，结果就是谁都不愿承担责任，谁都不愿干。
还有人说，考核会导致销售人员向经销商压货，这是不争的事实。比如，在考核急了的情况下，销售人员可以操纵经销商库存来提高预测准确度。这种方式在销售淡季，或者经销商库较低的情况下，是根本无解的。即便在销售旺季，也会导致经销商库存结构不可理。最终结果就是，“货到地头死”——经销商之间的调货会更加困难，而且也有串货之嫌。
閱讀更多 摩授世界 的文章
