螞蟻金服CEO 胡曉明
支付寶改版了。
螞蟻金服CEO胡曉明在今天的支付寶合作伙伴大會上宣佈了這一消息，外測階段，杭州用戶將第一批體驗到新版。從目前網絡上流出的新版截圖看，最大的變化是首頁增加了理財、外賣、果蔬商超等便民生活版塊，生活服務的心智更強了。
改版後的支付寶首頁第二屏
伴隨著版本的變化，是支付寶全新的定位，螞蟻金服CEO胡曉明表示，支付寶從原來的金融支付服務平臺，升級為數字生活的開放平臺。
支付寶選擇在這一時間升級改版，讓人想起2003年非典後的淘寶上線。同樣是特殊時期的舉措，這次支付寶的重大改版，在產品層面，意味著哪些機會和挑戰？
疫情來襲，生活服務短板暴露
今年春節至今，由於疫情影響，全國人民大都選擇減少外出，而手機上各種生活服務則史無前例得到重視。
越是依賴線上，大家越發現，即使在移動互聯網高度發達的中國，生活服務的互聯網化，實際上仍是遠遠不足的。
以我自己的體會而言，春節後恰逢汽車需要年檢，而年檢之前需要做檢查保養。交管部門的預約平臺完全掛掉，而維保只能一次次打電話詢問4S何時返工上班。至於理髮之類服務更是不用想，今年正月，大家的舅舅們應該會很開心了。
這裡暴露出兩個問題：一是很多產品和服務仍然是需要線下交付和履約的，手機無法直接給你理髮、保養汽車；二是涉及到必須線下交付的產品和服務，其履約前的預約和購買流程，在外賣和酒旅行業之外，線上化的程度和品質也令人難以滿意。
線下經濟加速線上化，是這次疫情帶來的最大機遇之一。
從“人找服務”到“服務找人”的轉變
線下服務線上化過程的瓶頸，通常受制於服務提供方的技術實力，以及服務發佈渠道。前者比較容易理解，畢竟絕大多數傳統企業和政府機構，並不具備互聯網公司的產品設計、開發能力。
而服務發佈渠道這件事，可以認為服務線上化之後，用戶還需要下大力氣去發現和尋找服務入口，或者服務提供方需要以較大的代價和時間週期去宣傳服務入口。
服務線上化，本意是降低成本提高效率；但服務提供方為宣傳線上入口，卻又浪費了大量資源，以及，在宣傳效果不佳的情況下，需要同時維護傳統接待渠道和線上渠道，成本不降反升。
所以，使用個性化智能推薦來做服務呈現，首先解決的，是服務的發現和獲取，是服務分發的渠道問題。
通過搜索和訂閱來獲取服務，與傳統的廣告發布-電話預約-短信通知，本質流程上並無區別。這也是用戶通過微信公眾號和訂閱號接入服務的模式。
從接入前到接入後，用戶仍需要主動做很多查找、甄別、訂閱、獲取的動作，仍然是“人找服務”的模式。並且，微信是一個通訊產品，用戶側的消息干擾過多，將日常的通訊行為和服務方的觸達行為混為一體，實際上是增加了服務提供方的通知成本，和用戶的信息獲取成本。
支付寶的個性化推薦服務，實際上是一種“服務找人”的嘗試。可以根據用戶地理位置、行為偏好、時間等維度來推薦相應的生活服務，或在特殊情況下如當下的防疫時期，主動將政府的相關服務入口精準推薦給目標用戶，可以大幅提升服務的分發效率。
服務的可信度和可用性同樣重要
在分發服務的基礎上，還需要考慮的一個重要問題，就是信任成本。
還是以“人找服務”模式為例。在這個模式下，用戶需要自行承擔鑑別服務提供方的責任，以及相應風險。涉及醫療、金融類的人身健康和財產安全，或者涉及政務等個人敏感數據交換，在僅提供搜索、連接和有限認證的平臺下，用戶的信任成本較高。
而個性化智能推薦，本質上是一種中心化分發。平臺承擔接入、審核、推薦的責任，然後將可信可控的服務分發出去，用戶無需考慮安全風險，僅需要選擇自己需要的服務入口，這些服務一旦被使用，即可按照其週期和數據規律（如水電煤繳費、車輛和駕駛證審驗、保險續保、信用卡還款），自動定期呈現給用戶。用戶的記憶和決策成本降低，意味著服務體驗的提升。
以支付、金融、信用服務起家的支付寶，事實上早已涉足生活服務領域。從大眾用戶最容易感知到的打車外賣、生活繳費、醫院掛號，到部分用戶常用的出入境證件預約、社保公積金查詢、違章提醒，用戶心智早已建立。
疫情期間，杭州市民在支付寶上獲取城市通行必備的“健康碼”，而支付寶2月14日公佈的數據顯示，自 1 月 27 日起，全國用戶使用支付寶疫情直通車關注疫情動態、使用相關業務，訪問量超過六億人次。
在供給端，目前支付寶生態內第三方服務的小程序超過170萬，月活用戶超過六億，起點也是比較高的。
機遇背後，一些可見的挑戰
當然，“服務找人”模式有優越性，不等於說支付寶做這件事，就沒有侷限性和挑戰。
支付寶目前最大的每日應用場景，莫過於 “收能量”。作為已經在螞蟻森林公益林種了五棵樹的用戶，我身邊有一群瘋狂的好友，連假期期間都要每天早上七點多爬起來偷我能量，每次我都恨不得刪掉他們。但收能量的用戶數量和頻率再高，還是比不上微信的日活用戶數。
因此，支付寶希望主動分發生活服務，也要考慮到用戶的打開率和打開頻率，能否滿足到這類服務的使用頻率。當然，分發服務本身，也是能提升用戶的使用頻率的，這個教育用戶的過程，需要時間。
此外，支付寶首屏目前已有大量高頻生活服務的固定入口。個性化智能推薦如何設計和呈現，如何處理和目前功能入口的關係，是非常考驗產品設計與運營功力的。在手機屏幕的方寸之間，容納儘可能多的內容，又不會顯著降低用戶體驗，如何達到這個平衡是需要支付寶謹慎考慮的。
第三點問題，是支付寶本身在這一過程中如何平衡商業價值和社會價值。現在，支付寶要從金融平臺到服務平臺，拓展商業場景、推廣小程序方面的訴求是顯而易見的。
2019年中國GDP達到99萬億，其中服務業產值53萬億。支付寶表示，目前服務業線上化的規模，在53萬億中佔比尚不足20%，並期待在五年後，這一比例達到50%。
但，成為服務平臺，意味著需要接入大量非商業性質的服務，併為其提供技術支持和聲譽背書。一切支持和背書皆有成本，付出這些成本，能否換回用戶的口碑和對應的社會價值，這不是簡單的財務計算問題，而是上升到了企業的價值觀高度。從“讓天下沒有難做的生意”能否孵化出“讓天下沒有難辦的服務”，對支付寶和背後的阿里，既是考驗又是機遇。
疫情終究會過去，但疫情時期暴露出的各種問題，以及各個企業如何應對和解決這些問題，對企業的眼光和實力提出了更高的挑戰。支付寶改版的效果和長期影響，假以時日，需要用戶、平臺和服務接入方共同見證。
判官：資深產品經理，虎嗅2017、2019年度作者。著有《產品覺醒》一書
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