什麼才是商業模式，如何決定企業的商業模式？

本文整理自羅鋼的相關文章----------------------------------------

關於商業模式，學術界和企業界對其的認知都存在很多謬誤和偏差。DaSilva 和Trkman在2014梳理了大量的的文獻，發現很多人將商業模式與戰略（Strategy）混為一談。此外，很多人也將商業模式和盈利模式、業務模式等混為一談。

然而，商業模式和戰略存在本質差別。商業模式更關注短期；商業模式更關係企業短期如何運營。

關於商業模式的定義，MBA 智庫採用的一個解釋是：

商業模式是指為實現客戶價值最大化，把能使企業運行的內外各要素整合起來，形成一個完整的高效率的具有獨特核心競爭力的運行系統，並通過最優實現形式滿足客戶需求、實現客戶價值，同時使系統達成持續贏利目標的整體解決方案。商業模式是一個企業創造價值的核心邏輯，價值的內涵不僅僅是創造利潤，還包括為客戶、員工、合作伙伴、股東提供的價值，在此基礎上形成的企業競爭力與持續發展力。

為了弄清楚商業模式的真正定義，我閱讀了一些高引得英文論文，並找到了解釋。

Amit和Zott(2001)指出，商業模式是為了通過利用商業機會來創造價值，從而設計的交易內容、交易結構和對交易的治理方式。Business model is the content, structure, and govenance of transactions designed so as to create value through the exploitation of business oportunities(Amit and Zott, 2001).Zott和Amit(2007)又指出，商業模式闡明瞭一個組織是如何與外部的利益相關者聯繫在一起的，以及如何與這些利益相關者進行經濟 交換來為這些交易夥伴創造價值。A business model elucidates how an organization is linked to external stakeholders, and how it engages in economic exchanges with them to create value for all exchange partners(Zott and Amit 2007).

此外，其他的學者也對商業模式進行了界定和解釋說明。（懶得翻譯了大家自己看）

The business model is commonly described and reflects on (1) organizational design, (2) the resource-based view (RBV) of the firm, (3) narrative and sensemaking, (4) the nature of innovation, (5) the nature of opportunity, and (6) transactive structures(George and Bock, 2011)Rather than describing business model as an inadequate management “approach”, it is better to describe it as an “incomplete approach”. A business model focuses the attention of the strategist on decisions that have short-term consequences. However, a business model does not tell the strategist to disregard the company’s strategy when deciding how the company should react to upcoming contingencies(DaSilva and Trkman, 2014)

近些年商業模式的研究也一直是熱點，尤其是在當前DT時代，創新創業更加容易，虛擬經濟下很多企業玩得的就是商業模式。

關於商業模式的論文發表數量變化趨勢

如何決定企業的商業模式？

商業模式不是一成不變的，它可以隨著企業的發展而發生變化。當企業的資源、行業地位等發生變化時，商業模式可以進行更新和調整。在決定商業模式時，目前普遍採用的方法是運用商業模式畫布（The Business Model Canvas）。關於商業模式的介紹如下。

商業模式畫布

商業模式涉及九大元素：

1.關鍵合作伙伴（Key Partners）

• 我們的關鍵合作伙伴是誰？

• 我們的核心供應商是誰？

• 我們從合作伙伴那裡獲得什麼核心資源？

• 我們的合作伙伴從事什麼關鍵活動？

建立合作關係的動機：

• 優化和經濟效益（optimization and economy）

• 降低風險和不確定性

• 獲得特定的資源和業務活動

2.關鍵活動（Key Activities）

• 為了實現我們的價值主張，我們需要開展什麼關鍵活動？

• 我們的分銷渠道是什麼？

• 我們要建立怎樣的客戶關係？

• 我們的收入來源是什麼？

類別：

• 生產型

• 問題解決型

• 平臺型/網絡型

3.關鍵資源（Key Resources）

• 為了實現我們的價值主張，我們需要開展什麼核心資源？

• 我們的分銷渠道是什麼？

• 我們要建立怎樣的客戶關係？

• 我們的收入來源是什麼？

類型：

• 物理的資源（廠房、設備等）

• 無形的資源（品牌、專利、數據等）

• 人力資源

• 財務資源

4.價值主張（Value Propositions）

• 我們為客戶創造什麼價值？

• 我們為客戶解決什麼問題？

• 我們向每一個細分客戶群體提供什麼產品和服務？

• 我們滿足了客戶的什麼需求？

特徵：

• 新穎性

• 績效提升

• 通過幫客戶把某些事情做好而簡單地創造價值（“getting the job done”）

• 設計

• 品牌/檔次

• 價格

• 降低成本

• 降低風險

• 便利性\\可用性\\易用性

5.客戶關係（Customer Relationships）

• 我們的每一個細分客戶群體希望我們與他們建立和維持的哪種類型的關係？

• 我們已經建立了哪些關係？

• 這些關係是如何與我們的商業模式整合在一起的？

• 建立和維持這些關係的成本如何？

例子：

• 私人助理（personal assistance）

• 專門的私人助理（dedicated personal assistance）

• 自助式服務（self service）

• 自動化服務（automated service）

• 社區（communities）

• 聯合創造（co-creation）

6.銷售渠道（Channels）

• 我們想通過什麼渠道去接近我們的各個細分客戶群體？

• 我們現在是如何接近他們的？

• 我們的銷售渠道是如何整合的？

• 我們的哪個銷售渠道最高效？

• 我們是如何把銷售渠道和消費者的日常生活整合在一起的？

銷售的幾個階段：

• 知覺

• 評估

• 購買

• 交付

• 售後

7.客戶群體（Customer Segments）

• 我們為誰創造價值？

• 我們最重要的顧客是誰？

客戶群體類型

• 大眾市場（mass market）

• 利基市場（niche market）

• 細分市場（segemented market）

• 多元市場（diversified market）

• 多邊平臺（multi-sided platform）

8.成本結構（Cost Structure）

• 我們的商業模式中固有的最重要的成本是哪些？

• 哪些關鍵資源是最昂貴的？

• 哪些關鍵活動是成本最高的？

特徵：

• 成本導向：精益的成本結構、低價的價值主張、最大程度的自動化、大量的外包（leanest cost structure, low price value proposition, maximum automation, extensive outsourcing)

• 價值導向：專注於價值創造、溢價服務（focused on value creation, premium value proposition)

• 固定成本

• 變動成本

• 規模經濟（economy of scale）

• 範圍經濟（economy of scope）

9.收入來源（Revenue Streams）

• 客戶願意為什麼價值付費？

• 客戶當前在為什麼價值付費？

• 客戶當前是如何付費的？

• 他們更喜歡如何去付費？

• 每一個收入來源方式為我們的總收入貢獻了多少？

類型：

• 資產銷售\\所有權轉移的銷售（asset sale）

• 使用費（usage fees）

• 訂閱費（subscription fees）

• 租借費（Lending/Renting/Leasing）

• 特許經營費\\授權費（Licensing）

• 經紀業務費（Brokerage fees）

• 廣告費（Advertising）

參考文獻：

[1] Amit R, Zott C. Value creation in e‐business[J]. Strategic management journal, 2001, 22(6‐7): 493-520.

[2] Zott C, Amit R. Business model design and the performance of entrepreneurial firms[J]. Organization science, 2007, 18(2): 181-199.

[3] George G, Bock A J. The business model in practice and its implications for entrepreneurship research[J]. Entrepreneurship theory and practice, 2011, 35(1): 83-111.

[4] DaSilva C M, Trkman P. Business model: what it is and what it is not[J]. Long range planning, 2014, 47(6): 379-389.

[5] www.strategyzer.com

[6] http://wiki.mbalib.com/wiki/商業模式#_ref-.E6.9D.8E.E6.8C.AF.E5.8B.87_2

[7] www.businessmodelgeneration.com