管理的常識
提起曾國藩，就不得不說他卓越的領導能力。
當初湘軍起家時只是“烏合之眾”，而曾國藩卻能匯聚那個時代幾乎所有的優秀人才，打造出一支最具凝聚力、戰鬥力的部隊。
本文是深度剖析曾國藩自我突破、知人用人、打造團隊的典型案例，引發大家探尋“最鈍拙”的曾國藩為何最具領導力？他的領導力來自於什麼？
01
曾國藩的個人成長
我們今天講立德、立功、立言，三不朽是對一個人的最高評價，而曾國藩正是中國歷史上屈指可數真的可以達到這個境界的人。
立德：曾國藩一生追求成為聖賢，他的座右銘是“不為聖賢，便為禽獸”。在這樣的追求之下，他一生內心都很緊張，這種緊張變成了一種強大的驅動力，推動他不斷提升自我。
古人云：修身、齊家、治國、平天下。修身是前提，而對領導者而言，自我管理就是組織管理的前提。
立功：曾國藩曾成功鎮壓太平天國起義。一個手無縛雞之力的文人，帶領了一支國家體制之外，臨時招募的地方武裝部隊——湘軍，完成了正規軍完成不了的事業。
曾國藩的指揮才能一般，卻能匯聚那個時代幾乎所有優秀的人才，在官場內協調好關係，整合好資源，把事做成的同時，還保全了自己，這是極大的智慧。
立言：歷史上，有人品德優秀，有人做事漂亮，但是卻講不出道理，無法沉澱出一套理論。
而曾國藩能夠總結自己的理論體系。有時，他總結出來的經驗就是一個字，但是把這個字悟透了，用好了，就能終身受益無窮，這就是他的價值。
從曾國藩身上我們可以看到，一個人如何通過一種獨特的理念，改變自己，改變組織，最後改變了一個時代。
曾國藩的人生可以分為3個階段。
第一階段：平步青雲，年少得志
第一階段是他在京城當官的時候。當時，因為他文學素養高，解決問題能力強，品學兼優，德才兼備，京城的領導、同事都很喜歡他。
再加上關鍵人物穆彰阿（注：穆彰阿曾任協辦大學士、軍機大臣、九門提督，穆彰阿在道光年間的地位，大致就相當於和紳在乾隆年間的地位）的提攜，使得曾國藩一個從農村出來的孩子，在36週歲的時候就做了副部級二品官。
最快的時候，他一年連升四級，成為大清王朝開國第一人。這一階段的曾國藩信奉理學，理學構成了他價值觀的基礎。
組建湘軍時，他對外打出“衛道”的旗號，同時，曾國藩的“仁愛”精神，也讓湘軍內部擁有強大的凝聚力。
但是儒家思想也有它的侷限性，其中最大的侷限性在於它不接地氣，道德原則是完美的，但是應用道德的現實世界從來都是不完美的。這也隱隱暗示了曾國藩之後的命運。
第二階段：一落千丈，人生低谷
曾國藩的命運到了1851年發生了根本的變化，開始一落千丈，跌倒了人生的低谷。
當時，曾國藩為母親守制（注：守制期間職級保留，職務出讓）結束，在沒有官位實權的情況下，受諭幫助湖南巡撫練團練，也就是訓練民兵，抵抗太平軍。
但官場環境變化，職司分明，那時的曾國藩手裡沒有權力，卻又要辦事，夾在中間很是尷尬。
加上曾國藩那時為人處世尚不成熟，從小受儒家文化影響的他，道德意識非常強烈，甚至有強烈的道德優越感，習慣拿這套標準去要求別人。
在北京官場時，身邊人素養普遍較高，矛盾尚不明顯；但一到了地方，就不得不和社會最基層、最現實的一面打交道。
現實講利益、實力、權力，冷酷但有用，它把儒家那些溫情脈脈的東西全部撕開，讓曾國藩看到人性和社會的另一面——這也是他之後變而為韓申的一個重要原因。
這一時期的曾國藩開始對人性有了更深刻的理解，這也是他一介書生為什麼能夠帶兵成功的原因之一。
書生是成不了事的，土匪也是成不了事的，真正能成事的是接地氣的書生。但法家最大的問題是什麼？過於冷酷，過於強勢、殘暴、咄咄逼人，什麼東西都要爭，最後的人際關係一定一塌糊塗。
所以很快，曾國藩就把長沙、江西官場都得罪了個遍，最後藉著給父親守制的機會，扔下部隊跑回家去了。
之後曾國藩在家反思了一年多，通過對自己之前失敗的反思，曾國藩打碎了過去那個自我，建立了一個全新的自我，這是曾國藩一生最大的一個轉折點。
第三階段：人生真正的輝煌
1858年，咸豐皇帝讓曾國藩再出來帶兵，他整個變了一個人，“咸豐八年再出，以黃、老處事。”
如果說法家是對儒家的一種顛覆，那麼道家是對法家的一種糾正。
道家教會了曾國藩“柔”（柔弱勝剛強）、“讓”（以退為進、以守為攻）、“度”（分寸拿捏，物極必反），這背後是一套強大的管理學智慧，管理本身就是一個度的拿捏問題。
曾國藩出山以後做的第一件大事，就是到長沙的官場去挨個主動拜訪當年跟他作對的那些官員，把酒言歡，盡釋前嫌。
曾國藩一生三變，真正成熟的曾國藩，把儒家、法家、道家三家的精華完美融合在一起——既有儒家的理想和追求，也有法家的清醒和現實，以及道家的成熟和靈活。
曾國藩早年在京的成功帶有偶然性，這種成功建立在外部力量的基礎之上，不可持續。所以他中期必會經歷失敗，通過失敗後的反思，才走向了成熟，而這個時候，他的成功才真正建立在必然的基礎之上。
從這個角度看，曾國藩的一生其實是一個創業者學習的過程。
他走了我們都走過的彎路，犯了我們都犯過的錯誤，也吃過我們都吃過的虧。而不一樣的地方在於，一般人經歷他這樣的失敗，一生基本就一蹶不振了，但他能站起來，且超越自己，這是他真正厲害的地方。
02
湘軍團隊的打造
我們前面講了曾國藩的個人成長，其實他的成功不光靠他自己，更重要的一點是打造了湘軍這樣一支優秀的隊伍。
從個體走向團隊，把個人的能力變成團隊的能力，這是曾國藩後來成功的關鍵因素。
湘軍一開始只是一支體制之外臨時招募的地方性武裝隊伍，沒有國家資源的支持。但曾國藩卻在短時間內把湘軍從一支草根起家的“烏合之眾”，打造成了那個時代最有凝聚力和戰鬥力的部隊。
湘軍到底是怎樣練成的呢？主要可總結為以下5點：
1.用共同的價值凝聚人
曾國藩練湘軍，首先要解釋一個現象：為什麼正規軍打不過太平軍？太平軍都為教義而戰，為進天堂而戰，所以根本不怕死。
而對國家正規軍士兵來說，當兵就是一份職業，最重要的，是保命。
曾國藩意識到，要想鎮壓太平天國，他也必須打造出一支類似太平軍的隊伍，即一支“呼吸相顧，痛癢相關，赴火同行，蹈火同望，勝則舉杯酒以讓功，敗則出死力為相救”（注：後成為華為的價值觀之一“勝則舉杯相慶，敗則拼死相救”）的隊伍。
當時，太平軍犯了一個致命的錯誤，用天主教否定中國傳統文化，曾國藩打出“衛道”的旗號，把湘軍和太平軍的戰爭，從軍事政治的層面拉到了價值對決的層面，吸引了一大批仇恨太平天國的讀書人紛紛加入湘軍。
早年，曾國藩在給朋友的信中寫到，自己的“創業目標”是“鄙意欲練鄉勇萬人”，即練一支一萬人的民兵隊伍。
他在早期選撥骨幹時，有意識地選擇了讀書人，因為這些人身上有一種共性——狂熱的使命感。從中，我們看到一些組織發展的規律：組織起步時，我們想象不到以後的發展速度，可以做的，是先確定良好的基因。
這些書生身上有共同的使命感、共同的價值觀和共同的願景，他們可以就公事吵得不可開交，但是回家後依舊把酒言歡。因為每個人都知道自己到這兒來是幹什麼的，所以大家把個人恩怨放在最低。其實這就是今天使命、願景、價值觀對組織的作用。
中國企業為什麼總是“一年合夥、二年鬥爭、三年解體”？
因為如果組織的領軍人物，不能給團隊提供一個超越現階段的長遠目標，那麼大家的眼睛就會逐漸盯著當下的利益不放。
2.用合理的制度規範人
價值觀很重要，但是打仗是要死人的，光靠價值觀還不夠，還需要有合理的制度來規範人。
一直以來，當時正規軍的制度是世兵制，老爹退休後，兒子接班上任，統一由國家出錢，屬於國家資源，有需要時，國家可隨意抽調派遣。
這就造成了一個問題：將不識兵，兵不認將，大家彼此之間沒有感情，但都明白一個道理：危險時，沒人會來救自己。所以一開戰，大家的第一目的都是自保。
1）招募制
所以曾國藩將制度改為招募制，走“市場招聘”，他把這套制度叫作“層層招募”，即大帥招自己的統領，統領招自己的分統，分統招自己的營官，營官招自己的哨官，哨官招自己的使長，使長招自己的士兵……
這個制度有兩個好處：
第一，上下級之間一定認識，而且感情不錯，上級才會把下級招進來；
第二，湘軍工資待遇特別高，上級招下級進來，下級對上級會抱著感激的心情。平時恩益相濟，一上戰場就更加互相照顧。
2）將死軍散
曾國藩更厲害是，他還規定：在作戰的過程中，任何一級的軍官若戰死，他手下的隊伍就立刻解散。比如營官戰死了，那這個營就就地解散。
這個規定之下，產生了一個什麼結果呢？所有人都拼死保護自己的長官。
原來，保護自己的長官只是一種道德的要求，但在曾國藩這套制度設計之下，這變成了最符合自己利益的事情。用企業管理的語言說，就是價值鏈和利益鏈完美地結合在了一起。
制度是改變人行為的東西。人都是理性的，大家都知道自己的利益在什麼地方，關鍵是管理者能不能設計出一套有效的制度，把大家的力量引導到你要的方向去，這就是制度的重要性。
有效的制度設計，這是支撐一個組織長遠發展的最根本因素。曾國藩曾經說：
有心人不以不能戰勝攻取為恥，而以不能樹人立法為恥。管理者拿不下客戶沒關係，管理者的重心應該放在培育人才、確定制度上去，這才是決定組織根本命運、根本利益的關鍵問題。
03
用高尚的人格感化人
一個團隊能夠形成，往往有一個具有人格魅力的老大式人物，這個人物不一定是最聰明的人，但一定是大家都願意跟著走的人。
曾國藩曾說，君子要做成大事，必須從自身做起，人的一生能夠成就多大的事業，取決於自己的分量。
那麼，曾國藩身上到底有哪些東西讓手下的人對他如此忠心耿耿、矢死不渝呢？
1.功不獨居，過不推諉
李鴻章曾經這樣評價曾國藩：“與人共事，論功則推以讓人，任勞則引為己則”。即有了功勞，曾國藩就馬上推給他人，有了責任，就馬上自己擔當起來。
曾國藩所處的時代是晚清，晚清的特點是末世，人心不古。那個時候的普遍社會特點是爭功諉過，投機取巧。曾國藩深知如果不改變，軍隊就無法形成戰鬥力。所以他一定要從湘軍內部扭轉這個風氣。
怎麼扭轉？從自己開始，影響身邊的人，一步一步把這個風氣硬生生地扭轉過來了。
2.推誠佈公，不假權術
曾國藩從來不跟手下玩權謀，所以手下願意為他所用。
管理者為什麼需要和手下玩權術？背後必定是因為有了私心，你可以蒙一個人，但不可能蒙所有人；你可以蒙他一時，但不可能蒙他長遠。
這個世界上管理者能欺騙的是什麼人？是願意相信你的人。這些人本該是管理者最寶貴的財富，而權術傷害的恰恰正是這些人。
所以曾國藩曾說，馭將之道，最貴推誠，不貴權術。
權術會引發猜疑，而組織的失敗往往源自猜疑。所以管理者一定要記住，不要高估自己的智商，不要低估別人的智商，坦誠相見反而是最聰明的做法。
3.領導力的三個層面：拙—巧—至拙
曾國藩說：唯天下之至誠，能勝天下之至偽；惟天下之至拙，能勝天下之至巧。這裡面，曾國藩把領導力分成3個層面。
1）第一個層面是拙
沒有太多心眼，就像大多數公司的初創期，大家為了一個理想努力，沒有太多其他想法。
2）第二個層面是巧
慢慢的，組織內會出現玩心眼的人，並且在短期內以此獲利，管理者和組織成員彼此算計猜疑，這時組織往往出現內耗。
3）第三個層面是至拙
至拙和巧不一樣，至拙是“我知道怎麼玩心眼，但我不吃這一套”。巧是小聰明，拙才是大智慧；
巧是領導力的低級層面，拙才是更高境界。如果一個管理者可以做到至誠至拙，團隊一定有很強的凝聚力。
04
用共同的利益激勵人
曾國藩對人性求利的一面看得非常清楚，他曾經講過一句話，凡是勇於做事的人都是因為心中有大欲望。他明白人性是求利的，所有管理大師一定是人性大師，人有向善的可能，但人也有求利的本性。
所以湘軍特別有意思，湘軍高談“衛道”和“忠義血性”，價值觀湘軍叫得比誰都響，但是湘軍從不忌諱談利益。
何以聚人，曰財。人才靠什麼來凝聚？錢財的財。有貝之財和無貝之才之間是矛盾的，有貝之財得分掉，無貝之才才能為你所用。湘軍的軍餉特別高，一個普通的湘軍士兵一個月的軍餉是4.2兩白銀，是當時正規軍士兵的4倍多。
所以湘軍從來不擔心沒有人當兵，一支部隊打光了，另一支部隊馬上就能建立起來。這是湘軍非常有效的激勵手段，對團隊而言，沒有物質作為激勵手段是不行的。
但是金錢作為激勵手段也有它的侷限性。
首先，錢多到一定程度之後，就只是一個數字，不會從根本上改變士兵的狀態；第二，中國是官本位社會，經濟地位不能馬上轉換成政治地位。而很多有追求的讀書人，他們旨在追求政治上的發展。
所以，管理者一定要滿足人才的慾望而不失其意，這樣，才能合眾人之私，而成一人之公。人都是有私心的，私和公之間，個人目標和組織目標之間，一定有利弊矛盾存在，聰明的管理者會把二者之間統一起來。
其實，人都是在達成自己目標的同時，幫組織實現目標。這叫合眾人之私，而成一人之公（注：後任正非在華為內部將之修改為“合眾人之私，而成眾人之公”）。
曾國藩把湘軍打造成了一個大家共享的事業發展平臺，真正做到了“凡利之所在，當與人共分之；名之所在，當與人共享之。”所以，對一個組織內的成員來說，最好的激勵手段是發展空間。
05
用寬廣的胸懷包容人
組織發展到一定程度以後，組織部門越來越多，人又分三六九等，不可避免地會出現矛盾和分歧。如何有效地進行矛盾管理，就變成了組織能不能繼續走下去的關鍵。這個時候，管理者一定要有寬廣、包容的胸懷。
作為管理者，一定要有超出天下人才的格局，才能用盡天下人才，成就天下事業。也就是說，你能做多少事，取決於你用什麼樣的人，用什麼樣的人，取決於你自身的格局。
其實在湘軍內部，左宗棠一直在挑戰曾國藩的地位，左宗棠為人性格桀驁不馴、目中無人。
曾國藩很瞭解左宗棠，知道他不願意聽人擺佈，受人控制，就讓他自己獨立招兵，成立“左湘軍”。曾國藩讓他獨當一面，給他一個方向，規定一個任務，具體怎麼打，左宗棠自己說了算，打贏了功勞就歸左宗棠。
就這樣，左宗棠每打贏一場仗，曾國藩就幫他保舉一次，不到三年，左宗棠從一個舉人做到了浙江巡撫——朝廷二品大員。
但兩人之間也是矛盾重重，很長時間內兩人不通音信。但就算如此，曾國藩對左宗棠還是很包容，他寫信給自己兒子說，過年過節不用專門去問候左宗棠，但是除此之外，對他不能起異心。
左宗棠後來也承認，自己在曾國藩在世時瞧不起他，但是在他去世後，越來越敬佩他，左宗棠在曾國藩去世後，把他的後代都照顧妥帖。
回過頭來看太平天國這個團隊，洪秀全也好，楊秀清也好，甚至包括韋昌輝、石達開，沒有一個人能真正包容彼此，一有矛盾就兵刃相見，最後，事業毀於一旦。
所以關鍵的時候，領導者的胸懷、格局是決定這個組織命運最核心的要素。
價值、制度、人品、利益和胸懷這五大要素我把它叫做“五行模式”：
價值就像火一樣，讓組織成員每個人都燃燒，然後自覺自發地奉獻；
制度就像木一樣，支撐起一個組織的框架；管理者的人品就像水一樣，潤物細無聲；
而利益就是金錢；
寬廣的胸懷是中間的土，厚德載物。
所以這五條要素，正好是跟中國所謂的五行是契合的，我叫它“五行管理模式”，讀一個企業來說，這五行缺一不可。
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