賽立信通信研究部 謝智斐、陳曉婷 來源：《通信競爭》2020年第1期
一、娛樂視頻市場發展因素及市場結構形態
2018年9月德勤集團發佈了題名為
具體來看，報告得出驅動娛樂視頻行業演變的因素共有99種，其中有23種被同時劃歸為高不確定性與深影響度類別。市場參與者駕馭對應的因素則掌握了市場發展的方向，即支配著娛樂視頻業務拓展的資源。詳細因素如表1所示：
表1：娛樂視頻市場顯著驅動因素
從市場參與者身份來看，娛樂視頻行業的參與者主要有電視廣播商、互聯網企業、電影工業企業、通信運營商等。而從參與者性質來看，又可分為內容創造商、代工生產商、平臺商和分發商等。各參與者依據自身能力爭奪上述因素所對應的資源，為自己創造良好的發展環境。而由於市場參與者均帶有其各異的身份與性質，在資源支配權爭奪達到相對均衡後，優勢的一方或勢均力敵的多方將決定著市場結構的最終態勢，由此報告預測市場可呈現以下形態（表2）：
表2：娛樂視頻市場結構形態
二、娛樂視頻市場參與者策略
總體而言，視頻內容的創作能力（i.e. 價值鏈上游）為各市場參與者極力打造的核心競爭力，自有新興流媒體平臺（i.e. 價值鏈下游）則為發揮前者最大化效能的重要載體，兩者為發展娛樂視頻業務生態不可或缺的二元要素。而對於資金能力不足以構建自有娛樂視頻生態的參與者而言，如何將現有業務與娛樂視頻業務以創新形式建立有機聯繫則成為最優的替代選擇，即拓展他有娛樂視頻業務對自有業務的拉動形式。下文列出4個兼具代表性與獨特性的市場參與者策略：
Disney：傳統傳媒巨頭縱向整合價值鏈下游分發業務
作為傳統傳媒巨頭，Disney集團從建立之初就以內容創造作為其爭奪市場的核心能力，配合由“自有+外部長期合作”組成的跨領域內容代工生產商陣容，分別從廣播電視網與有線電視網雙線條壯其業務帝國。但隨著傳統有線電視的式微與互聯網流媒體的興起，Disney於2017年開始佈局流媒體平臺，以內部重組與外部併購方式補充流媒體技術短板和建立三大流媒體視頻平臺（2018年達成表3）。
表3：Disney集團流媒體視頻平臺
此外，Disney集團還於2019年全面終止與流媒體巨頭Netflix的內容獨家播放權授權合作，以自有排他性內容、“傳統電視網+新興流媒體平臺”雙輪形成“製播一體”的娛樂視頻市場巨頭，推動市場向“內容巨頭大戰”形態演變。
Netflix：流媒體平臺巨頭縱向整合價值鏈上游創作業務
為應對Disney撤回播放授權的影響，Netflix在全球範圍內購買優質影視資源的獨家播放權以填補內容空缺。此外Netflix還投入大量資金原創內容的製作，如收購漫畫出版商Millarworld這一創作“引擎”和簽約<game>的主創人員，以及開展多個原創兒童節目的製作。整體上Netflix在繼續購買內容獨家播放權的基礎上，不斷擴大對自有原創資源的投入，呈現出與Disney“迎頭相撞”的拓展策略，退工市場向“超市式環球採購”形態演變。/<game>
AT&T：運營商領先者“兩步走”戰略進入價值鏈全流域
美國通信運營商中的領先者AT&T著力從管道商向媒體內容提供商轉型，分步驟全面佈局視頻媒體業務。2015年，AT&T通過收購付費電視DirecTV實現快速打造視頻平臺，其後2016年發起對內容巨頭Time Warne的併購並最終於2018年贏得反壟斷調查的司法持久戰。至此，AT&T坐擁CNN、TNT、HBO、 Warne影業和電視演播室等“硬件”與“軟件”資源，將內容差異化與“通信+媒體”渠道資源的協同效應作為業務生態發展的核心。
T-Mobile：運營商跟隨者專注於管道業務視頻側的定向創新
同為美國通信運營商的T-Mobile則與財力雄厚的AT&T相反，受資金限制無法建立娛樂視頻業務生態圈，故專注於管道功能的優化和創新以實現用戶視頻流量消耗值的提升。2015年T-Mobile推出Bing-On服務，用戶可以標清質量、不消耗套餐流量情況下免費觀看各大主流流媒體平臺的視頻內容。其後2017年，T-Mobile加推進階版服務Bing-On One服務，視頻免費觀看的限制從合作平臺擴展至所有視頻內容，並提供付費高清疊加包。
三、運營商娛樂視頻市場目標角色
一直以來國內運營商發展娛樂視頻業務都具有強大的內在動力。自3G時代開展流量經營以來，娛樂視頻業務已是運營商拉動流量剛需、開展存量經營的主要載體，即採取與T-Mobile相似的發展策略（定向視頻免流量）。但當前的策略形式顯然不足以滿足國內運營商娛樂視頻業務的藍圖要求，中國移動、中國電信與中國聯通早已建立了各自的流媒體平臺——咪咕視頻、天翼視訊與沃視頻。運營商期望藉助娛樂視頻等視頻業務革新商業模式、開發新的收入增長點，推動企業進入智能生活和家庭娛樂領域。
而從市場形態角度分析，不同於美國市場的“超市式環球採購”（e.g. Netflix, AT&T）與“內容巨頭大戰”（e.g. Disney）混合形態，當前國內市場更加接近“環球+國內”的“超市式採購”形態。網絡視頻呈現顯著的馬太效應，用戶、內容及流量均集中流向騰訊視頻、愛奇藝、優酷三大流媒體平臺：根據新聞報道，騰訊視頻付費會員達到8900萬（2019年3月）；愛奇藝緊隨其後達到8740萬人（2018年末）；優酷雖未公佈付費會員規模，但其運營主體阿里大文娛的數字媒體與娛樂板塊營收達56.71億元，同比增長8%（阿里巴巴2019年第3季度財報披露）。而短視頻則呈現百家爭鳴態勢，百度、騰訊、阿里巴巴、網易、搜狐等均推出新的短視頻應用。
國內運營商全面進入娛樂視頻市場全流域是最快速的策略，但要求其如AT&T般開展大規模併購不現實。首先，運營商的本業仍為管道業務，在5G網絡商用大環境下基礎設施建設已耗費運營商大量財力，同時優先發展的業務更應該是圍繞5G網絡的生態業務。其次，運營商的國企性質限制其於民營經濟蓬勃發展領域的參與程度，國家整體趨勢是持續推動“國退民進”策略，而娛樂視頻市場屬於高市場化程度經濟，並非關乎國計民生基礎的國有經濟“領地”，運營商開展大型併購未必獲得部委批准。在資源投入已不如現有市場領先者、且無法開展大型併購的條件下，運營商無法成為“超市式採購”形態中平臺巨頭之一。
但運營商同時又缺乏作為內容巨頭或廣播商的內容創作能力，後者更是運營商的次要競爭對手，故應將娛樂視頻市場拉向“多樣化生態共存”形態方向（至少縮小“超市式採購”形態中與一線流媒體平臺的差距）。通過內容採購累計用戶基礎，並以原創或專有內容形成獨特競爭力拓展特定用戶群體，務求“由點及面”逐步擴大用戶規模，成為市場多樣化生態中的一員。
四、運營商娛樂視頻業務發展建議
- 發展著力點
表4從運營商角度出發，將表1娛樂視頻市場的顯著驅動因素按其性質分為外生因素、內生因素以及混合因素三類。外生因素為不受運營商影響或運營商影響程度非常有限的因素，內生因素為運營商當前業務能力以及可延申業務能力覆蓋範圍內的因素，混合因素則指運營商可對其施加影響、但並非唯一施加者的因素。總計內生性質因素8項，混合性質因素5項，外生因素10項。
表4：娛樂視頻市場顯著驅動因素性質
在8項內生性質因素中，得益於移動終端和家庭泛智能終端業務與運營商天然的親密性，“普通公眾數字化（設備）潛力”與“移動（設備）關聯性”為運營商構建差異化優勢的核心因素；而“體育/活動許可的重要程度”、“體育相關權的所有權”與“車載關聯度”三項則屬於運營商現有業務延申能力範疇；“內容彙集者”、“市場參與者間合作”以及“內容分發”三項因素為運營商與主流流媒體平臺商市場競爭力差距的領域。
歸根到底，國內運營商娛樂視頻業務的發展與其它非巨頭市場參與者一樣受內容條件限制：運營商只能將主流流媒體平臺的定向免流和畫質網絡作為自有業務的賣點；而在自有流媒體平臺“沒東西好看”的條件中，數字化能力下泛智能終端的多屏互動等運營商特有賣點實質上進一步鞏固主流流媒體平臺的優勢。運營商主動向市場領導者接觸確實能夠達到增量增收目的，但若並未投入實質資源發展自有流媒體平臺，最終僅能將娛樂視頻市場推向“超市式採購”形態（自有平臺被完全取代）。
- 發展建議
（1）從行業市場客戶發展長視頻內容
對於國內運營商而言發展內容能力是一個漫長的累積過程，但亦存在主流流媒體平臺商所不具備的能力。運營商可從政企客戶入手，在特定行業市場中培育自有內容能力，形成電影、劇集、綜藝等常規類型內容以外的排他性優勢。如：
傳統媒體行業：以體育賽事為例，轉播技術與通信管道能力息息相關，運營商與廣播商既為視頻業務的競爭對手又既定的業務合作方，在向後者提供解決方案能力的同時購買獨家轉播權。以體育轉播為契機組成業務同盟，逐步拓展至其它直播和轉播內容，以購買獨家播放權和項目注資形式發展和共享原創內容。
汽車製造行業：把握車載設備數字化趨勢，藉助車聯網發展契機將多屏互動的範圍從家庭拓展車載屏幕設備，擴大自有流媒體平臺內容能力的發揮空間。
教育產業行業：藉助教育雲平臺、寬帶班班通等校園教育行業應用的營銷機會，挖掘校方對常規網課視頻的需求。引導校方在日常上課以外將課程視頻完整上傳至自有流媒體平臺，滿足學生的課堂回顧需求以及教師的假期教學需求。而對於社會教育機構，則可通過用戶特定視頻付費、合作雙方收入分成方式將特定領域、專項的教學視頻上傳至自有平臺，使其成為考研、考公、考證等課程資料庫。
政務及公眾事業：與傳統電視或廣播媒體合作，將自有平臺作為政策及公眾事務的發佈平臺之一，聯合傳統媒體針對特定領域及周邊延申範疇製作新聞類、訪談類等節目。由此擴大運營商自有內容的廣度和增加傳統媒體的收視範圍。
（2）以收入分成方式發展短視頻內容
除既有的外部採購和節目投資以及上述的行業市場挖掘以外，運營商還應將目光放在短視頻市場中，在百家爭鳴的市場態勢中謀求一席之地。整體上以長視頻為基礎帶動短視頻發展，通過長視頻累計用戶基數、吸引廣告商投放，再仿效國際知名平臺YouTube實施按播放量計算的廣告收入分成模式，以實質激勵吸引廣大播出進入平臺、製作優質節目，由此反作用於長視頻的播放量與平臺用戶規模。
（3）吸納商務與技術人才支持自有平臺擴張
運營商對政企業務各細分行業市場已有深厚的經營經驗，但營銷內容此前從未涉及過娛樂視頻業務。因此，運營商需吸納具有相關商務合作經驗的人才，補全原有政企系統內部的能力缺陷，以“清單制+高管帶頭”模式從集團、省公司和屬地分層拓展合作客戶。
此外運營商還需引入數據分析等方面的技術人才，使自有人才隊伍質量向行業標杆靠近。由此一方面將有限的內容能力發揮出最大的效能，另一方面推動集團公司向互聯網化、數字化轉型。
五、結語
中國產業信息網估算中國在線視頻行業市場規模2019年為1569億元，預計2020年將接近2000億元水平；內容付費規模2019年估算值為582.2億元，同比增長55%，預計2020年增長將不低於50%。對於運營商而言，娛樂視頻既是業務收入的新增點、又是拉動其它業務和構建業務生態的重要環節。在有限的資金內，運營商需要充分挖掘渠道空間、以收入分成等利益互換方式，通過較少的資金儘可能大範圍地撬動潛在利益共同體的合作意向，以資源效率換取市場份額。
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